解决我国中小企业绩效考核问题的策略.docVIP

解决我国中小企业绩效考核问题的对策 ?一??、制定明确而有效的考核标准 ?4.1?更新观念，加强内部管理。? ????在我国市场经济改革日趋深入和我国加入WTO以后，中小企业不仅面临着国内同行业的竞争；而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力。要想生存和发展，关键问题是要认清形势，更新观念。首先，一切管理手段、管理方法和管理技术都不是目的，这些都应服务于一个目标，即提高企业经营效率和效能。其次，在企业中，人是最积极、最活跃的因素，因此如何加强人力资源管理，调动员工的积极性，在当今显得尤为重要。管理是生产力中的软件，只有通过管理才能将劳动者、劳动资料和劳动对象这三个要素合理的组织起来，加速生产力的发展，实现自身的经济效益和社会效益的发展。? 4.2?为了更好的实施绩效考核，制定一个明确而有效的绩效标准是至关重要的。制定绩效标准应遵循以下原则：? ????（1）绩效标准应该是具体的、可衡量的；? ????（2）绩效标准是为人所知的：考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准；? ????（3）绩效标准是合乎公司发展目标的，每一个层次、每一个职级的绩效标准都是依据组织目的分解的结果，而不是另搞一套；? ????（4）绩效标准是经过同意制定的：作为评估的依据，标准应当是管理者和下属共同制定的，并且经过了双方同意的、考核的过程，应该是上下级之间相互交流，协调沟通的过程。即应采取双向沟通型的评估考核“面谈指导”通过考核，要使上级了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导；通过考核，要使下级知道上级对自己的评价和期望，根据要求不断改进和提高自己。只有这样，绩效考核才能达到较好的效果。 ?4.3提高绩效考核手段的可操作性????要寻求考核的精确性和可操作性之间的合理平衡点，不能顾此失彼，偏重一方。为了避免平均、趋中的现象，可以对考核成绩做一种强制分布，比如，同一系统内的员工可按一定的比例分成几个等级；再根据不同的等级，采取不同的激励措施。要将考核结果同奖励晋升、教育培训、福利待遇，结合起来。在绩效考核中还存在其他种种误差，比如近因误差、感情效应误差、暗示效应误差等。 因此要求企业主管要尽快走出绩效考核的误区，减少人为的考核偏差，建立绩效考核评估系统，采用一种具有目标管理性质的业绩考核，即将“目标设定”和“自我管理”结合起来组成一个考评系统在“职能等级考核表（兼自我考评表）中，设定具体执行工作的基准，先让本人就各业务的执行状况作自我检查，然后再由主管表示意见的考评方式。采用”职能开发考核“和”业绩考核“双管齐下制度；进行”多面评价“即360度绩效评估，逐步走向以评估考核为基础的能力主义 管理路线。只有这样才能使绩效考核的功能和作用真正发挥出来，从而有系统地进行人力资源的开发与管理工作。? ????鉴于我国中小企业存在着企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定等现状，在建立绩效管理体系时，必须考虑以上这些具体情况。 （二）、构建良好的绩效考核体系 　　 　　1.建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系。根据组织 绩效的整体性、未来性的发展性的三个特点，按照公正、严格、沟通和前瞻的原则，来设计 组织绩效指标考核体系。结合部门考核和员工考核构建企业完整的绩效考核体系。同时把部 门绩效和员工绩效有机地挂起钩来。具体操作分两个步骤：（1）以“百分制”记分汇总考 核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考 核等级。先进部门约占10%，良好部门约占30%，合格部门约占50%，基本合格部门约占10%。 然后利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系：员工最终绩效考核得分=员工绩效 考核得分×部门绩效“调节系数”。（2）部门绩效“调节系数”的确定。先进部门：部门 负 责人的“调节系数”为1.8，其他人员的“调节系数”为1.5;良好部门：部门负责人的“调 节系数”为1.5, 其他人员的“调节系数”为1.2; 合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为1；基本合格部门：部门负责人的“调节 系数”为0.6, 其他人员的“调节系数”为0.8。 　　这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来，从而提高员工的协作精神和团队意识。 　　2.科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效管理不可 或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较 从而进行绩效考核。 　　企业应进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件 、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查 法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的 分解，部门