预算风险管理技术介绍.pptVIP

1 1 预算风险管理及有关重点难点问题 2 2 主要内容 一、认识预算 二、预算风险管理 三、预算管理中的有关重点难点问题 3 一、认识预算 全面预算管理思想 全面预算与传统预算的区别 不宜实施严格全面预算管理的三种情形 4 全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式 要做什么事？怎样去做？ 做这些事要花什么钱？ 要花多少钱？ 预算制定 （上下沟通） 预算执行 （全员控制） 预算控制 （流程控制） 公 司 的 经 营 目 标 战 略 目 标 做事 花钱 做了什么事？做得如何？ 花了多少钱？ 人人算帐 1、全面预算管理思想 谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算 5 市场环境 战略 流程和KPI 目标/考核指标 执行措施 (业务流程、成本、收益、主要绩效考核指标、负责人) 业务管理 战略控制 主要流程 业绩考核指标 战略 业务计划 (3－5年) 预算(1年) 目标数据 差异分析 未来3个季度的滚动预测 根据市场环境和内部的能力制定公司战略 将战略细化到目标和考核指标 为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门 根据确认的执行措施编制预算 执行 将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正 对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进 1 1 2 3 4 5 6 7 2 3 4 5 6 7 全面预算管理体系的总体框架 6 全面预算管理贯穿于公司各项职能管理活动中，通过事前、事中、事后的全过程控制促使公司管理精细化 目标明确：从企业战略出发，全面预算管理为实现企业战略服务 着重实际：与各部门运营计划环环相扣 突出事先：充分考虑各种潜在的驱动因素 刚柔并重：既考虑实际业务运作过程中的弹性，又要加强对超预算的严格控制 及时调整：考虑环境变化情况，及时调整预算，加强企业应变能力 联系考核：对全面预算管理的各个工作环节（启动、编制、审批、执行、评估），提出有针对性的预算工作质量考核指标 事前控制 事中控制 事后控制 促使公司管理精细化 全面预算管理 战略管理 生产运营管理 绩效管理 计划管理 财务管理 7 全面预算管理体系的建立与实施将最终实现对公司业务流、资金流、信息流、人力资源流的整合与分配 内外部不确定因素的准确预测与把握 公司发展整体规划的确定 组织结构与业务流程的优化 管理控制体系的建立与完善 全　面　预　算　管　理　体　系 进一步明确公司战略目标 强化对各种不确定因素的分析 调整组织结构与业务流程 规范各项管理制度 建立基础 推动实现 最终目标 优化资源配置 加强沟通协调 完善内控机制 10 全面预算管理：整合管理的最佳工具 11 企业家的三大问题 没有战略的预算是 没有方向的预算 没有预算的战略是 空洞的战略 12 3、不宜实施严格全面预算管理的三种情形 一个企业是否能够生存与发展，关键在于其是否能够正确地分析与把握外部环境，结合自身情况，制定出切实可行的战略，并有效地加以贯彻执行。企业的使命、远景、战略方向、战略规划、年度计划与预算是环环相扣的。 战略方向确认企业进入某一产业领域的限制条件与战略目标； （1）企业缺乏使命和远景，战略目标与经营战略不明晰 13 战略规划是在限制条件下做出的战略决策或大致的行动方案； 年度计划与预算则决定着如何实施战略也就是更为详细的行动计划。预算管理只是这一系列战略管理中的一个环节。 一个企业如果既无使命、远景、战略方向，也无明确的战略目标与规划，则资源的初次分配就缺乏相应的基础。对于这样的企业，不适合实施严格的、全面的预算管理。 14 企业除了必须有公司战略、经营战略外，还必须有职能战略的支持。公司主要的职能战略包括营销、生产、人力资源、财务，以及研究与开发。职能战略是用来支持或保障经营战略的实施的。 有的企业虽然战略目标比较明确，整体竞争与经营性战略也还比较匹配，但缺乏相应的职能战略。更有甚者，职能战略与公司的经营战略不协调，职能战略之间也不协调。在这种情况下，预算编制越详细，执行越迅速有力，企业的竞争力被削减得越快。 由于预算具有固化战略实施方式的功能，战略举措的不当，会造成企业有限资源的重大、不可扭转的损失，从而会导致企业的经营逐步走向失败。 （2）企业的职能战略不配套、战略步骤不明确或执行力不够 15 预算管理的能力反映出一个企业整体的管理水平。从战略、规划到预算编制、执行与控制等，仅仅预算编制能力高是不够的。  一个企业如果缺乏科学的、切合本企业实际情况的业绩评价与考核体系以及相应的薪酬激励制度，则在预算过程中必定存在博弈行为。 如果企业不能及时分析