第八章战略实施与战略控制.pptVIP

中国企业国际化的战略选择 国内办厂vs国外办厂？ 他人营销vs自己营销？ 贴牌生产vs自创品牌？ 跨国并购vs自建投资？ 海外并购 TCL并购两家欧洲公司，联想并购IBM PC业务。 海外并购后通常有两种做法，其一是把制造转移到国内，保留海外研发设计、品牌渠道等功能。例如万向集团在美国的收购。第二种做法是尽量保留原有的生产规模，但中方基本不介入管理，让被兼并企业延续原有的管理模式。 自建为主，辅以并购 比较温和的自建模式是大多数企业所采取的策略。这种策略既避免了中国企业海外管理和运营经验不足的短板过早暴露给企业带来损失，又真正接触了当地市场和消费者，为以后深耕市场打下了基础。 而对于另一类在技术和研发上更有自信的企业而言，它们可以通过自身在技术和研发上的努力，更早地进入与世界一流企业争夺话语权的行列。这样的例子有华为与格力。 我国企业的国际化 1、产业模式 石油产业的国际化：跨国并购油气资源 家电产业的国际化 2、企业模式 海尔模式：塑造国际化品牌为核心目标； TCL模式：跨国并购，借助对方品牌； 格兰仕模式：承揽跨国公司的“外源化”业务 联想模式：国际商业赞助及战略性并购 华为模式：依托研发实力 3、我国企业的国际化区域模式 广东模式、浙江模式、苏南模式 3、浙江民营企业的国际化战略 民营企业国际化的三种区域模式比较 浙江民营企业的国际化战略 借船出海——贴牌生产战略 借梯登高——合资合作战略 借花献佛——国际并购战略 照葫芦画瓢——技术模仿战略 扎竹成排——抱团扎堆战略 筑巢引凤——招商引资战略 造船织网——平台网络战略 摇旗扬帆——区域品牌战略 第四篇 战略实施及控制 1.战略失误导致失败 联想集团，作为中国IT行业的领军企业之一，一直被外界认为具有强大的执行能力。尽管如此，强大的执行能力仍旧无法弥补其战略失误造成的损失： 2001年制定的目标：2001财年实现销售额260亿元，2003财年实现600亿元； 而实际上到2003财年才完成30亿美元 2.执行力不足导致失败 战略相同，绩效为何不同 满街的便利商店，只有seven-eleven一枝独秀 满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座 零售业早已成为成熟的行业，按照传统观点，他应该是几乎无利可图的行业，但沃尔玛却一点一滴拉大了与竞争者之间的差距 戴尔的直销模式、本田的精益生产、西南航空的低成本……很多企业都试图模仿，为何成功者寥寥 启示： 战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都做到位。因战略踏空而失败的公司并不多，跟多的公司是在几乎相同的战略指引下在竞争中拉开了距离。执行力成了关键要素。 企业战略与戒烟和减肥 戴维.梅斯特曾经是哈佛商学院的一位教授。1985年，他自己建立了一家管理咨询公司，向全世界各地的企业提供咨询服务。2005年3月，他得了一场病，不得不住院治疗。在随后的5个月里，他戒掉了37年来一天抽一包烟的习惯，并通过健身减重27斤。梅斯特先生把这段经历和自己为企业做管理咨询的实践结合起来思考，写成了这篇有趣的文章——企业战略与戒烟和减肥。 梅斯特先生发现，大部分公司的战略目标看起来都很相似，例如“建立良好的客户关系”，“鼓励团队精神”，“有效激励员工”，等等。而我们每个人的健康目标其实也差不多，大家都在说要“控制体重”，“戒烟”和“多运动”。这说明，我们绝大多数人都不笨，都知道我们应该做什么。也很清楚我们为什么要这么做以及如何做。但我们大部分人就是做不到。是啊，如果仅仅定下目标就意味着这些目标能自动实现，那这个世界上就不会有嗑药的人和酗酒的人了。关键还是在执行。 什么是执行？ 说法一：执行就是把事情做完。 说法二：执行是有与公司的经营、构想或规划是相对 的，执行是去实践我们的目标。 说法三：所谓执行力就是务实运作的细节（韦尔奇） 说法四：执行就是把战略转化为行动计划，并对其结 果进行测量（郭士纳）。 执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间‘缺失的一环’。 ------ Larry Bossidy，，Ram Charan 二、战略实施中常见的问题（P278） 实施要比远计划需要更多的时间 出现没有预料到的主要问题 没有有效地协调各种活动 出现了使公司的中心偏离实施的危机 所涉及的雇员的能力不足 对低层雇员缺乏足够的培训和指导 出现不可控制的外部环境因素 部门经理缺乏足够的领导才能和引导 对所实施的关键人物和活动缺乏明