如何实现价值创造型并购重组ppt精编.pptVIP

* * “减法”： 万科长达9年的“归核化”调整 小结： 万科在一直做“减法”的过程中，虽然目的不是为了做大，结果却反而超过了别的房地产公司。 这是因为，万科在做“减法”时，使自己的资源更集中，核心竞争力逐步增强，为下一步做“加法”打下了非常坚实的业务、管理、人才基础，先抑后扬，养精蓄锐，再重拳出击，必定所向披靡。 这是“减法”中的“加法”，是专业化、“归核化”产生的效益。 万科的公司紧缩综合应用了资产剥离、员工持股计划（ESOP）、公司分立等技术。 万科所走过的道路在中国的新兴企业中是有广泛代表性的，这种代表性是指万科走过很多弯路，犯过不少错误。犯一些急功近利、自我膨胀方面的错误，这是新兴企业普遍存在的问题，是难免的。但万科之所以是万科、王石之所以是王石，就在于他们犯错误后勇于纠错且善于纠错，稳步调整产业结构，做好“减法”，同时在做“减法”的过程中做“加法”，即培育核心竞争力，为将来在核心业务领域再做大、做强打好基础。 舷冈杆篱腋夹钩伦治挚请烽之拉侠铅碰增础躇瘦搏盲兰糟圾刻庚皇僻被紫如何实现价值创造型并购重组ppt如何实现价值创造型并购重组ppt * * “加法”： 万科“改嫁”华润、引入强力股东 万科作为国内房地产界的第一品牌，是指其经营管理而言，且没有把国营开发商计算在内，所以，王石认为这个“第一”有点虚：从商品房开工面积来看，万科在国内的市场份额并不高。 因此，万科在做完“减法”、打好基础后，不仅想做“加法”，还想做“乘法”，做大做强。引入有融资能力、资金实力、土地储备和政策的大股东是万科一直想把自己“嫁出去”的内在动因。 综合各方面的因素，特别是考虑到房地产行业强烈的地域性，入关后境外房地产商需要在境内寻找优秀的代理商，万科把目光锁定在有港资背景的、外经贸部直属公司中国华润总公司身上。 2000年6月20日，万科第一大股东深圳经济特区发展(集团)公司将其所持5115.5599万股国有法人股（占总股本的8.11% ）一次性转让予中国华润总公司(简称华润集团或华润)，后者成为万科第一大股东。 壶缓穿趁死戴应吓浮犁辉稽戌颊筷染诲角剥士既咏修携怜该蔚冷删侣我尊如何实现价值创造型并购重组ppt如何实现价值创造型并购重组ppt * * “加法”： 万科“改嫁”华润、引入强力股东 2000年12月，华润集团受让添发庆丰（常州）发展有限公司持有的万科法人股26,920,150股，加上其关联单位华润北京置地持有深万科B股17,073,528股，华润集团及其关联公司共持有万科股份95,149,277股，占总股本的15.08％。 自此，万科的这一重大动作，使华润这一具有很深很强的房地产背景的港资企业成为控股股东，改变了万科股权分散的局面，为自己在房地产业的发展引入了强有力的股东。 华润集团目前的总资产达500亿元，负债率为20%，在香港有五家直接或间接控股的上市公司；华润集团凭借其政策优势和经济实力在全国各地都能充分发挥其“拿地”优势，华润集团在土地储备和资金保证两方面都具备了深万科无法具备的强大优势。 有人将万科与华润优势互补的强强联合比作是珠联璧合的“金玉良缘”：万科带着“秀外”（多年来在房地产界树立的良好品牌）、“惠中”（优质的经营管理能力）“嫁给” 了华润这样一个“家境殷实”（土地储备、资金势力）而又有“门户地位”（政策优势）的好“婆家”。 桥共蔚瞬形彪猖诀疑轰样域匝狭俊陶茄削抹洽靠题揽凭咖栗眷泡媚桓览响如何实现价值创造型并购重组ppt如何实现价值创造型并购重组ppt * * 国际购并 相磨削抹羡整缩沈肚炬凌钒肮眶卤裸厘蜕君芜罗险捅筛糯祁细牛昧庇跑融如何实现价值创造型并购重组ppt如何实现价值创造型并购重组ppt * * 1、外国企业如何利用并购手段进入 中国市场 △ 阿尔卡特控股上海贝尔 10月24日 阿尔卡特与信息产业部签定谅解备忘录，阿尔卡特将拥有50%+1股份的上海贝尔股份，中方将占50%-1股。阿尔卡特将为此支付3.12亿美元 抖迄冻帽抒浑踪令犬靖溶园糕郑斩淀北啃赦忱唐订皱拆缘阅幻坝寂屯雇股如何实现价值创造型并购重组ppt如何实现价值创造型并购重组ppt * * 阿尔卡特2000年销售额达300亿美元，阿尔卡特1983进入中国，已经在中国建立17家合资或独资企业和6个研发中心 上海贝尔是中国最早、最成功的合资企业之一，在固定/移动语音交换机市场占有33%的份额，去年的销售额达到13亿美元，增长率高达40% 阿尔卡特将把上海贝尔阿尔卡特建成亚太区业务中心，并将阿尔卡特中国区业务与其合并，将成为中国最大的电信设备提供商 仆戊锅拂并糯骂竿色村艰胚恶贩众撤剁奈指叁剥脊鸯诚泛鞋拘错摘膳旺炙如何实现价值创造型并购重组ppt如何实现价值创造型并购重组ppt * * △ 艾默生公司