企业战略规化及方法培训教材.ppt

Mar.9,2007 战略规划基础知识及方法培训 全息管理咨询 陈祥宽 2007年3月9日 四、竞争优势－－价值竞争优势（差异化优势） 差异化的战略： 企业的产品和服务由于与竞争的产品有所差异，而提供了消费者额外的价值。思考的主要内容：差异化的必要性？产品哪些方面进行差异化？差异化程度？ 关键在于消费者为何愿意为额外的价值而付出？ 研究价值驱动因子（value drivers）：如品质、耐久性、交期、服务水准、品牌、使用便利性、功能等；分析需求特性，如功能定价。 需求面 （市场需求） “实质产品差异化”与“认知产品差异化”的提供，均需要厂商的投入。 基本原则：提供“最适”（optimal）的产品和服务，满足消费者需求。如：在相同成本下，仍须提供最佳品质。 供给面 （厂商能力） 企业可以在某些方面（如选址、渠道、产品特质、服务内容等）与竞争者进行差异化，而在其它方面雷同。 竞争面 （竞争者战略） 目录 战略的基本概念 竞争战略 竞争生态与产业分析 资源、组织程序、组织能力与竞争优势 维持竞争优势 竞争态势 多元化战略 战略规划过程及方法简介 维持竞争优势战略 厂商要维持高利润状态，基本上可以采取三个战略： 不断增进本身能力，尽量拉大和竞争者的差距，以保持长期竞争优势 进入产业创造竞争优势后，尽力防止其它厂商模仿本企业战略，从而维持市场地位，延续竞争优势 如果不能制止竞争者模仿或进入，也无法维持长期优势，则必须不断寻找新的产品或产业（即以机会为主的成长战略） 拉大与竞争者差距 防止竞争者进入或模仿 不断寻找新产品 维持长久竞争优势 进入阻绝战略 短期竞争优势 Y Y Y N N 无超额利润 N 新进入者或模仿者的动机： “进入产业或模仿后的利润 进入成本或模仿＋退出成本” 进入后利润 进入成本 退出成本 + 现有产业利润 现有厂商的报复 战略的重点 名声效果 资产特定性 市场集中度 进入阻绝战略： 先占战略（preemption） 限制价格（limit pricing） 超额生产能力（excess capacity） 品牌扩散（brand proliferation） 提高对手成本（raising rivals’ costs） 经济规模 已有合约 学习成本 使用者转换成本 产品空间 先进品牌优势 专利（结构性进入障碍） 资产专属性 投资资本要求 资产专属子性 固定资产 维持竞争优势战略（续） 目录 战略的基本概念 竞争战略 竞争生态与产业分析 资源、组织程序、组织能力与竞争优势 维持竞争优势 竞争态势 多元化战略 战略规划过程及方法简介 竞争态势基本分析框架 影响竞争态势因素： 需求成长率 价格弹性 成本结构 价格隐秘性 新竞争者进入 多重市场接触 竞争态势战略： 价格战 经验曲线定价 产品线竞争 竞争态势选择 明显合作： 固定价格 瓜分市场 共同销售 合谋战略： 价格触动战略 吸脂战略 最惠国待遇 小吃大战略 授权对手 价格领导 合作 竞争 何时必须选择竞争态势： 竞争态势（competitive posture）指的是在寡头市场中对竞争者采取竞争激烈或合作的强度。 在竞争者众多的市场，厂商几乎没有选择，只有遵照产业的竞争习惯，企业战略只需要定位和差异化两项；若市场上只有少数的竞争者，就必须考虑对竞争者的态度。 目录 战略的基本概念 竞争战略 竞争生态与产业分析 资源、组织程序、组织能力与竞争优势 维持竞争优势 竞争态势 多元化战略 战略规划过程及方法简介 企业成长的战略选择 企业成长 扩充现有企业 多元化 扩充产品、市场及地理区域 产品开发 市场开拓 区域扩充 市场渗透 纵向整合 复合式多元化 关联式多元化 后向整合 前向整合 多元化是企业长久发展的必经之路： 公司成长途径基本上有两个方向：一是在本业内成长，二是通过多元化（diversification）到其它产业追寻成长机会。 一、多元化的动机 多元化的目的： 多元化的目的是通过管理不同产业的企业，可以为股东创造更大的价值。将不同企业纳入同一集团后，总价值应该超过个别企业的总和。多元化战略在于如何创造更多企业间的综效（synergy），发挥“1＋12”的效果。 二、多元化战略 三种多元化战略： vertical integration，指向买主（前向垂直整合）或是供应商（后向垂直整合），在价值链上增加企业利益的方法。 垂直整合 （纵向） related diversification，表示要进入的企业与现有企业存在关联，如产品技术上、营销上、消费者基础上的关联。 关联性多元化 unrelated diversification，集团的子企业间不存在关联性。长期进行非关联多元化的结果，就会形成无业务相关的复合企业（conglomerates）。 非关联性多元化 三、