房地产集团组织结构管理.ppt

Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4309-05337-09-24-a-x 房地产集团组织管理状况分析 B. DB集团组织结构现状分析 DB集团目前组织结构方面主要的问题反应在两个方面：组织体系和人；人力资源体系目前的问题主要反应在薪酬体系、考评和选拔、员工发展等三个方面 B1.为了适应发展，DB集团应进行全面的组织结构调整 在企业的快速发展的情况下，企业的组织体系和人员都会面临更大的挑战 DB集团自创立以来，业务总体上保持跳跃式的发展轨迹和较高的发展速度 然而，DB集团组织结构的发展未能与业务规模的发展保持同步 同时，人的因素也一定程度上阻碍了公司向规范化的方向过渡 由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的壮大直接导致了管理效率和决策质量的降低 为了达到DB的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强 由于业务层次和部门职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的一系列问题产生 问卷结果显示职能界定不清的问题普遍存在于公司各个层次和分支机构，严重降低了公司的运作效率 在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应事业部分权管理的要求 竞争的加剧要求事业部具有快速的市场反应能力，而目前操作管理为主的管理模式阻碍了组织向这一方向发展 法人治理结构规范化，职权利明确化，核心职能强化和人力资源管理系统化是DB集团组织变革的重点方向 B2. DB集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性发展 DB目前在人力资源管理中“人治”大于“法治”，人为因素过多介入和管理上随意性强导致人力资源体系十分薄弱，不能支撑公司业务迅速发展的需要 现行的薪酬体系未能满足薪酬设计的四个基本原则 尽管DB集团不同级别员工的平均年收入处于CQ的中上水平，也形成了一定的级别差异，但由于结构和操作方面存在的重大缺陷，严重影响了现有薪酬体系的激励作用 现行的薪酬体系是基于DB业务初创时期特定的历史背景而形成的，但随着业务的不断发展，它已越来越不适应未来环境的要求了 由于缺乏定性定量并且有针对性的考核标准，人员考评更多地还是依赖上级领导的主观判断 许多国际著名的跨国企业都将绩效考评与人员评估结果作为人才选拔的基本参照标准 由于尚未形成一套系统化的人员长期发展体系，现有的培训并不能满足大多数员工个人发展的愿望，从而起到激励效果 * * * * DB目前组织结构方面的问题主要反应在两个方面：组织体系本身和人。 组织结构： - 目前DB的组织结构还缺乏一些基本的和重要的功能，同时也没有规范的法人治理结构 - 目前现有的组织结构存在严重的职责界定不清的现象。 人： - DB需要把权威型的管理风格转变为真正的授权型和目标管理型的管理风格，同时中高层干部要改变责 任厌恶型、权力导向型的行为风格。 - DB目前缺乏足够数量和质量的管理人才支撑未来的组织体系，同时现有员工行为方式需要更规范化和 职业化 DB目前人力资源管理体系还很薄弱： - 薪酬体系不完善，薪酬结构不合理 - 没有系统的考核和评价体系，目前的考核和评价没有实际意义 - 没有员工长期发展计划，员工的长期发展无法和企业的发展紧密联系在一起。 概括 法人治理结构 发展 组织 人 功 人 力 资 源 职 管 与 构 能 架 能 界 定 理 风 格 基本的功能 管理模式 人力资源的质量 人力资源的数量 员工行为导向 部门职责权限界定 岗位描述 与任职标准 各个业务层次的责权界定 管理风格 管理方法 DB集团1994~2000年主营业务收入 [亿] 概括 领导人敏锐的机会捕捉能力 快速决策和快速执行能力 良好的社会公共资源关系 快速接受新的理念和较强的实际运用能力 CQ房地产行业处于快速发展的阶段 +62%p.a. * 预期 现有组织结构的特点 业务发展对组织的要求 尚未建立规范的法人治理结构 缺乏明确的职责界定，权责利不匹配 已经形成职能专业化分公的体系，但许多功能（如战略、财务等）较为薄弱 分权化程度较低 规范的法人治理结构 明确对等的部门责任、权力、利益体系 专业化增强，强化的战略、财务等功能 合理的集分权 权威型的领导风格 更多为控制型的管理方法 人力资源质量和数量不足，高素质管理经营人才溃乏 个人、家长式，激励忠诚 员工权力导向型的行为方式 员工责任厌恶、风险厌