现代企业生产物流供应链管理.pptVIP

第一部分 供应链与部门合作 一、现代物流的概念 二、物流的分类 三、现代企业生产与物料控制面临的问题 1、竞争环境给PMC带来的挑战 市场需求多变与营销预测不准。 用户的需求周期短、变化多。 进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出。 多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾。 供应商素质与企业可持续发展。 原厂材料库存资金与储存条件限制。 产品成本优胜逐步向物流成本转移。 企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。 加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。 物流管理人员素质。 2、生产与物料控制（PMC）机构设置与职责 四、生产与物料控制的内涵 1、什么叫生产与物料控制 2、生产与物料控制（PMC）的具体职责 建立制定完整的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序） 预测及制定合理的短、中、长期的能力计划 对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 生产前期做好完整的销货计划（生产总排程）。 配合生产计划做到良好的物料控制。 推进MRP、ERP项目实施。 2、PMC管理做得差，主要表现是什么？ 经常性的的停工待料，生产无计划或物料无计划。 生产上的饱一顿，饿一顿；要么停工待料，要么加班加点。 物料需求计划不准或物料控制不良；原材料供应与生产需求衔接不良，或断货、或积压。 对销售预测不准或对产能分析不准；现在原材料积压和在制品呆料。 计划对物料供应、生产进度与满足市场需求的协调性差；影响交货期。 生产经常紊乱，品质跟踪失控；返工频繁。 3、生产混乱的原因主要有哪些？ 销售部门没有进行科学的销售预测，没有适当的销售计划。 销售部门没有对订单进行认真评审，没有根据企业的产能接单。 生产部门没有进行完善的产能分析。计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步，紧急加单或临时取消订单过多。 关键设备保养不善，经常有故障，维修时间长。 检验部门质量检验不严，生产过程中常常发现物料质量问题，造成生产不稳定。 生产进度控制不良，不能与计划同步。 实际生产能力未能达到预定的标准能力。 4、客户定单类型分析与对策 大批量需求的批发商——交货能力 按定单定制的用户——批量客户化生产。 小批量、多品种需求的用户——批量客户化生产。 需求变动大的用户——缩小交货批量 五、生产与物料控制(PMC)的核心—物流一体化整合 A、什么是物流一体化？ 企业物流指原材料、零部件、半成品和成品沿着采购、生产和销售诸渠道的流动及其相关信息的跟进反馈等一系列活动， 物流一体化就是将采购供应物流、生产物流和销售物流有机结合起来，以较低的营运成本满足顾客的货物配送和信息需求。 B、物流一体化的主要解决的问题 提高企业内部物流的协调性，降低营运成本。 提高企业内部物流对市场需求的适应性和快速反应能力 如何强化采购商务功能与物料控制功能 现代企业物流一体化解决方案示意图 六、跨部门关系管理 2、跨部门关系管理的建立与管理 客户需求变化、提前期短、技术更新加快 -- 跨部门协作沟通是降低成本和快速反应的关键 1、采购与相关的部门关系 3、跨部门的合作非常关键-跨功能小组的建立与管理 跨功能小组的定义和目的 一群有组织内部不同功能摊派人员所组成的小组，以达成非由小组方式无法完成的目标 利用各成员的专长 将组织资源做最有效的分配 货源搜寻小组 商品小组 品质小组 产品/服务开发小组 第二部分 生产计划与物料控制 一、生产与销售业务协调 1、产销组织规划与部门协调——全面性产销管理 产销组织规划与部门协调 2、有效的产销衔接方式 1）产销计划、生产计划，出资计划之掌握而达到更佳的产销配合 2）定期会开产销协调会 会议宗旨：产销沟通协调、促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。 资料准备 报告内容 上一周产量报告 产量差异原因及分析报告 下一周生产预定活动状况及协调事宜。 业务动态报告及协调事宜。 协调总决议案之报告。 3）日常产销协调业务流程 4）紧急订单的处理 不可处理紧急订单 可处理紧急订单 检讨避免组织不协调造成的紧急订单 确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。 预留3%~5%的产能以应付急需 利用半成品、成品修改。 利用加班支援等内部协调方式处理。 利用外包、调货等外部资源。 采用分批交货、产品修改等客户协调方式。 其他（例如专案处理等） 3、生产计划 1）生产计划的内涵 生产什么——产品名称、规格 生产多少——数量或重量 在哪里生产——部门、车间 什么时候生产——期限、交货 2）生产计划的实质 4、生产计划应满足的条件 1、计划应是综合考虑各有关因素的结果。 2、必须是有能力基础的生产计划 3、计划的粗细必须符合活动的