运用平衡计分卡促使医院科学发展的实践探索一方法技巧.pptVIP

运用平衡计分卡促使医院科学发展的实践探索;一、背景 二、目的 三、方法 四、步骤 五、特点 六、注意 七、意义;一、背景 中国的医疗卫生事业在取得巨大成就的同时,也面临着严峻的挑战,其发展还滞后于经济和其他社会事业发展。 我国医疗卫生投入不足,体制改革落后,医药服务经营机制不健全,不适当的、过度的市场化、商业化,又造成了医疗服务的公平性下降和卫生投入的宏观效率低下。;尤其表现为: 医保覆盖率和保障水平低; 价格机制失控; 医药供销及生产准入门槛失当; 技术、服务低于成本,而靠药和各种检查收入维持医院主要运行的模式;医院人员“自己孩子自己养”的人事机制;医院自身管理及队伍建设存在的问题等等。 ;三、方法 平衡计分卡是由罗伯特.凯普兰和戴维.诺顿于1992年提出,它作为一个90年代最新的科学管理的工具,在国外的企业逐步广泛应用,5年前国外部分医院开始应用这种管理工具。 近两年我国也有少量医院试用。 平衡计分卡的核心是将“战略”变为“行动”,显著特点在于平衡,主要是财务层面、内部流程层面、顾客反映层面、学习与成长层面的平衡互动,互为促进。;四、步骤 1. 调研、宣导 调查重庆市第九人民医院的内部、外界环境,在分析其优势、缺陷、机遇、挑战等的基础上,确定战略──降低成本费用,实施品牌战略,促进科学发展;召开座谈会、全院职工大会,宣讲学习平衡计分卡理论。;2. 组织、培训 成立平衡计分卡项目组,包括:财务、病员、内部流程、学习与成长四个小组;对相关工作人员进行平衡计分卡的系统培训。;3. 设立考核指标体系 根据平衡计分卡的理论,从财务、病人、内部流程以及学习与成长四个层面将其战略转化为执行语言,形成重庆市第九人民医院平衡计分卡,共13个实践指标。 ;4. 实施 财务层面的战略地图:;病员层面的战略地图:;内部流程层面的战略地图:;学习与成长层面战略地图: ;五、特点 1.战略转化为行为 罗伯特.凯普兰指出:平衡计分卡最大的特点是将战略变为行动,一是将战略通过该计分卡变为计划系统,二是将战略通过该计分卡变为绩效系统。进而体现以人为本和科学发展观的战略思想。;2.强调平衡 实施平衡计分卡从战略发展的角度,注重四个层面的全面发展,包括财务与非财务、内部与外部等多种因素的平衡。 不一味地追求经济收入和利润,但也不忽视经济的基础作用。 如果只强调某一方面,往往是病人不满意,内部管理混乱、没有后续新技术等。事实证明,没有一套发展的方案,只看眼前则不会成功的。;3.可操作性强 将宏观战略目标细化、量化为可操作的行动指南。 ;六、注意 1.量化控制 以平衡计分卡的四个板块即:财务成果、病人满意、内部管理、学习创新为基础。 每个板块设置3-5个精选的量化指标,既可以用那些板块和指标指导发展,也可以用来评价在向目标迈进的过程中,是否还能够往下发展。;2.合理权重 在平衡计分卡的四个方面中,即财务层面、内部流程层面、病员反映层面、学习与成长层面是平衡互动,互为促进。 四个层面权重有其逻辑的比例,财务层面权重大约为34﹪,其余三个层面各为22﹪。 我院在实施平衡计分卡管理的过程中,对医院和科室绩效的测评,不仅关注财务方面的指标,还关注非财务方面的因素,并且注重逻辑比例关系。;3.使用具有条件性 医院管理是极其复杂的系统工作。 平衡计分卡虽然在目前是一个先进的管理工具,但每个医院有各自的特色,管理方式也可以多样化。 各个医院的目标设置、量化指标各有不同,要根据自己的具体情况而选择,不是管理的“万能”工具。;七、意义 1.平衡计分卡改变传统的评价制度。 与传统管理方式比较: ISO9001质量管理体系。引入ISO9001质量管理体系能够使各项工作或活动都有一个标准的模式,能够保障各项工作环环相扣,有凭有据、有章可循、依法办事。但实施该管理方式需要较大的人力和财力成本的支持,在现行卫生、人事、财务机制下,较难保证在医院的顺利实施。;“三甲”医院评审标准。以基本标准和量化标准两部份,主要以硬件建设、技术、业务、人事等指标为评判的客观评价,但由于该标准以省或全国为标准来衡定,由于各地区差别较大,医院硬、软件、特色不一样,其体现各医院的特色性、差异性发展不强,容易出现重复建设,浪费卫生资源。;医院评价指南。由各省、市根据卫生部的总体方案而制定的量化质控标准,它主要在医疗管理、环节控制、医院安全、持续性整改方面体现以人为本的管理,但在目前医院的现实条件下,若没有相当的成本支撑和众多的合格人员,目标也较难实现。 综合目标考核。一般以每年度设立的综合目标,指标众多,但指标间缺乏逻辑关系和合适的权重。;2.推动工作与评价机制有机融合,着眼点在推动工作。 3.为国家医改在医院的实施提供了新的思路。 4.平衡计分卡作为医院的管理工具,为医院科学发展提供了一种有效的评估工