《项目管理》（MBA精品）课件4项目组织.pptVIP

文化冲击及发展阶段 高 低 蜜月 愤怒和对抗 逐步调整 适应 时间 情绪 文化冲击不是病，而是在新环境中的自然反应。文化冲击源自个人判断的失效和有效解释系统的瓦解。 文化冲击 表现形式 失望、挫败退让、激动疲惫、失眠头疼。 培养项目管理能力的方法 参加项目 在职培训，正式教育和特别课程 加入一些团体专业活动，研究会 阅读 自我批评总结，改正错误 向优秀的项目经理请教 由技术专家走上管理岗位的人员７０％仍然是技术人员心态。 很多技术人愿意成为管理者，但大多数并不愿意去管理。———ＪａｍｅｓＰ．Ｌｅｗｉｓ １、由专注技术转向关注拥有技术的人项目经理要通过别人的劳动获得成果，要善于借手他人。 2、由理性转向感性和理性相结合定量模型是技术人员的武器，而管理是艺术和科学的统一 3、管理是一种有残缺的美，是一种持续改善的过程 管理只有是否合理、有效之分，而没有对错之别。管理没有标准答案，追求十全十美不经济，而且不可能。 职业化项目经理的心态调整 ４、由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事 ５、由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值项目是以目标为导向的，不是以过程、技术或活动为导向的。必须关注成本 比尔盖茨：“技术的唯一目的是为了赚钱” 6、由技术权威转为管理能手 单靠技术权威来管理项目是很危险的 外行能领导内行 选择项目经理的误区 成熟。 因可获得性而随意安排人担任项目经理 技术专长 迎合客户要求 为了锻炼人而安排担任项目经理 在多个职能部门工作过 4团队成长 摩擦阶段 规范阶段 执行阶段 形成阶段 解散阶段 初创和组建阶段。招募成员、成员收集信息了解 项目和其他成员、熟悉组织，了解自己岗位角色 目标进一步明确，项目经理需要确定成员角色及 其职责。但成员之间可能不协调；与组织技术系 统、制度系统以及其他部门之间也存在不协调。 关系理顺、矛盾解决、情绪调整。 项目经理逐渐掌控了对团队的管理和控制，开始 授权，团队凝聚力开始形成，有了归属感、集体感 最佳状态，沟通有效、相互信任、相互依赖 任务结束，预验收、验收 影响团队发展的积极因素 成员人数最好少于10人 成员自愿为团队服务 成员参加完项目的自始至终全过程 成员全部时间投入项目中 鼓励信任与合作的团队文化 成员只向项目经理汇报工作 项目包含一个强制性目标 工作距离便于交流 影响团队发展的消极因素 领导不力 目标不明 职责不清 缺乏沟通 激励不足 规章不全 约束无力 谢 谢 第4章 项目组织 1、项目组织设计 1.1职能型组织 优点： 1、不用对母体组织设计和运营进行改造 2、使用员工上的最大弹性。员工可以在项目与本职工作之间转换。 3、各部门能集中专业力量完成负担的任务。 4、职能部门内员工的职业路径可以维持。 缺点： 1、项目不能被集中力量实施，各部门对所承担内容的优先级安排不同时更明显。 2、部门间集成弱，都关注自己负责的项目分目标，而忽视项目总体目标。 3、项目耗时更长，因为信息与决策需要在常规渠道内传递。 4、项目参与人员动机不强，视为额外负担。 运作特点： A、项目被分派到各职能单位。 B、管理通过正式层级渠道进行。 C、主导部门经理为项目协调人。 D、没有项目经理 1.2专业项目团队（项目型组织） 专职项目经理，最大的自主权，人员从公司内外招募。 项目组与母体之间的交流各式各样，有些情况下，母体组织制定项目的管理与财务控制程序； 在建筑、咨询业是其业务主要形式，整个组织的设计就是为了支持一系列的项目团队。 缺点： 1、成本较高，资源重复及规模经济丧失。 2、独立王国病。 3、抑制了项目人员与母体组织人员的技术交流。 4、项目结束后人