高绩效团队理论解析与案例解读.docVIP

一、高绩效团队理论解析 罗宾斯在《组织行为学》一书中提到高绩效团队的关键成分包括四大类：工作设计、团队构成、影响到团队高绩效的资源以及其他外在条件和过程变量。 工作设计 在工作设计中的变量主要有自由度和自主权、使用不同技能和才干的机会、完成整体任务或产品的能力，以及完成对他人具有重要影响的任务或项目。 团队构成 队员的能力。第一，需要有技术专长的成员；第二，需要具有问题解决和决策技能的人，他们能够发现问题、提出解决问题的建议，并权衡这些建议，最后做出有效选择；第三，要有善于聆听、提供反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。 人格特点。在外倾性、随和性、责任心和情绪稳定性上得分高的团队，管理层对于团队绩效的评估分数也倾向于更高。 角色配置以及多样化。为团队挑选队员时，应该确保其多样化，并能够满足各种不同的角色。 团队规模。最有效的团队规模不超过10人，在能够完成任务的前提下应该使用最少的人数。 队员灵活性。招聘重视灵活性的员工，对他们进行交叉培训以使其能够完成其他人的工作。 队员偏好。高效团队更可能是由那些喜欢成为团队一份子的人员组成的。 外界条件 充分的资源。有效地工作群体最重要的特点是从组织那里得到支持。 有效的领导、信任的氛围、绩效评估与奖励体系。 过程 共同目的、具体目标、团队功效、冲突水平以及社会惰化等。 哈佛商学院出版公司编著的《打造优势团队》中提到，高效团队的基本要素主要包括以下几个方面 能力。团队应该具有做好工作所需要的人才、组织影响力、经验和技术诀窍。高效 团队是由这样一些人组成的，他们每个人的能力加在一起汇集成团队工作所需的关键能力。 2、明确的共同目标及其绩效评估标准。目标是方向，绩效评估是驱动力。 3、共同目标承诺。承诺是发自内心的信念，它激励成员做好工作，即便是面临困难也毫不动摇自己的信念。 4、 团队奉献。每个队员都应该对团队做出贡献。 5、 支持环境。如领导的支持、无等级的结构、适当的奖励制度以及基于团队工作的经验。 6、 一致。一致指的是使各种计划、努力、奖励与组织的最高目标相互协调。一致让大家朝着统一的方向——也就是正确的方向努力。 汤普森在《创建团队》中提到，打造高绩效的团队应该同时关注团队的内部因素和外部因素。内部因素中主要包括团队建设——任务、人员和关系、锻造团队智慧——沟通与集体智慧、集体决策——陷阱与解决方案、处理冲突——协调矛盾创造机会以及创造力几个维度；外部因素中主要包括关系网、社会资本和跨团队整合、领导力、团队内部关系——竞争与合作、团队协作与信息技术等维度。 卢杰、黄新建、章帆在《企业经济》上发表的题为《论企业高绩效团队建设》的文章中提到，创建高绩效团队，应该做好以下五个方面：第一，建立共同的愿景，形成强烈的团队意识；第二，谋求正确的领导力，建立和谐的沟通渠道；第三，建立有效的激励机制；第四，发挥团队核心人物的作用，解决信任的问题；第五，培养强烈的竞争意识，提高团队成员的责任感。 赵晓霞、刘雪川在《中国市场》上发表的题为《协同胜任特征：团队高绩效的关键》的文章中指出，协同胜任特征是团队获得成功的关键。团队协同胜任特征是指在团队整体层面能可靠测量的并能将高绩效团队与一般绩效团队区分开来的内在特征, 这种特征是团队整体深层次的特质, 具有跨情景和跨时间的稳定性, 能引起或预测团队的行为或绩效。 丁庚鑫在《经济论丛》上发表的题为《高绩效团队的因素探析》的文章中提到，影响高绩效团队的因素主要有人力资本、团队目标管理、领导风格、企业文化等。 纵观前人对高绩效团队的研究，我们可以发现，其中有许多相同之处。如都关注团队中个人的能力，注重团队构成中素质的异质性；具有共同的目标，并得到团队成员的认同；看重团队领导的作用；强有力的资源支撑等。其不同点在于研究的角度和内容的完整性上。当我们在建立高绩效团队的时候，应该具体问题具体分析，博采众家之长。 二、一个成功的案例——华为的高绩效团队 “胜利举杯相庆，败则拼死相救！”这是华为集团团队协作的真实写照。 销售团队 与华为市场部打过交道的人都知道，他们的营销能力很难超越。刚开始，人们以为这是因为华为人的素质比较高，可是当对手换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜他们。 最后大家终于明白，与他们过招的远不止是前沿阵地上的几名华为“冲锋队员”，在这些人的背后是一个强大的后援团队。这个团队中的成员有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部，一旦“前方”需要，马上就会有人来增援。 华为通过这种看似不很高明的战术，将其余各国“苦心”圈好的“中国市场领地”搅得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域城市、一个产品入手，逐渐从他国经营者手中夺回更多的中国市场。 1998年前后，这种团队协作的文化被明确为“狼性”文化，华为总裁任正非简洁