《典型学原理》第12章节 沟通与人际交往技能.pptVIP

比如，责备员工因为忘记给钟表上闹钟而上班迟到是有价值的。但要责备她因为每天上班必乘的地铁出了电力故障，使她等90分钟而迟到则毫无意义。这种情况是她自己无法改变，她不能因此而改变自己每天上班的方式，这不现实。 另外，如果消极反馈强调接受者可以控制的方面，则具体指明如何做能够改进局面是一个不错的主意。这不但减弱了批评造成的伤痛，并且给那些知道自己存在问题却不知如何解决的接受者提供了指导。 12.3.3 什么是授权技巧 贯穿于本书各个部分，管理者越来越通过对下属的授权进行领导。数百万的员工及员工团队做出影响其工作的关键决策。现在，普通员工进行预算、安排生产、控制库存、解决质量问题，并做着那些直到最近我们还认为是只属于管理者工作的一些事。 授权使用的增加可以归因于两个因素: 其一是需要通过那些最了解问题的人做出快速的决策，这使得决策向管理组织的较低层次转移。如果企业准备在全球经济环境中竞争获得成功，就必须根据迅速改变的环境做出并实施决策。 其二是过去20年的组织规模紧缩事实上使得管理者比此前的管理幅度更大了。为了适应这种管理负担增加的需要，管理者不得不进行授权. 授权就是将职权授予他人以执行特定的活动。它允许下属做出决策,也就是说，将决策的职权从组织中的 一个层级移至另一个更低的层级（见 表图12－7)。授权不应与参与相混淆。 在参与决策中，实行职权共享，而授 权则是由下属自己做出决策。这就是 授权为什么成为赋予员工权力如此重 要的一个组成部分的原因。 表图12－7　有效的授权 权力 高层 管理者 中层管理者 基层管理者 作业者 管理者授权是放弃职责吗 如果行事恰当，授权并不是放弃职责。这里的关键词是“恰当”。作为管理者，如果你把任务全部交给下属，而未清楚阐明下属应该做的具体工作、行使自主权的范围、应该达到的绩效水平、任务完成的时限等要求，你就是在放弃你的职责并在招徕麻烦。但千万不要使自己落入这样的陷阱，即认为为了避免出现放弃职权而把授权减小至最低限度。遗憾的是，不少管理新手都抱有这样的看法。由于对下属缺乏信心，或害怕自己会因下属的过错受到指责，这些管理者试图亲自去做每一件事。 很有可能你觉得自已可以更好、更快，或更少错误地完成任务。但问题在于你的时间和精力都是有限的资源，你不可能自己做每一件事。如果想使你的工作更有成效，就必须学会授权。 这一事实表明重要的两点： 首先，必须预期并接受下属所犯的一些错误。错误是授权的一部分. 只要代价不太大，那么对于下属来说，这常常是很好的学习经历； 其次，为确保错误的代价不超过学习收获，你需要进行正确的控制. 管理者应该下放多少权力呢？他（她）是否应该维持权力的集中，只下放极为有限的数量来完成授权职责？如果不是这样，那么在决定哪项权力应该下放时应该考虑哪些权变因素？ 表图 12－8提出了在做上述决策时最应该考虑的几种权变因素，会为你提供一些指导。(见教材P411页) 你如何有效地进行授权 假定授权是有顺序的，那么你会如何授权？若干方法可以用来区分有效授权者和无效授权者。 其一，明确任务。在这一方面首先要确定什么授权和对谁授权。你需要选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他（她）是否有时间和动力从事此项工作。 假设有一个愿意从事此工作的下属，你的责任是提供清楚信息以明确授予什么权，你希望得到的结果，以及你对时间及绩效方面的要求。除非别无选择而只能使用某种方法，你才应要求雇员提供预期的结果。 也就是说，仅在要做什么与预期结果方面达成一致，而让员工自己决定采用什么办法完成工作。只关注目标，给下属自由使之对如何达成目标做出自己的选择和判断，可以增进你与员工之间的相互信任，激励下属的工作积极性，强化对结果的责任感。 其二，具体指明下属的权限。每一授权活动都应有相应限制。你是下放用于某项工作的职权，而不是无限制地下放职权。你所下放的是在某些条件下处理某些问题的职权。你需要明确指出这些条件是什么，使下属十分明确地知道他们的权限范围。成功地表达这一信息，可以使你和下属对后者的权限及未经进一步批准能走多远达成共识。 其三，允许下属参与。确定完成某项工作必须拥有多大权力的最好办法是让负责此项任务的下属参与该项决策。 但要注意，参与本身也存在着一系列潜在问题，比如自私自利及在评估自己能力时带有偏见。一些下属可能倾向于扩张自己的权力使其超出需要的或能力所及的范围。让这样的人过多地参与将要执行什么工作以及完成工作需要多大权力的决策，会降低授权工作的有效性。 其四，通知其他人已授权。