客户的分级.PDFVIP

第 6 章 客户的分级 本章重点 ● 为什么要对客户分级 ● 如何对客户分级 ● 如何管理各级客户 客户细分是按照一定的标准(年龄、性别、收入、职业、地区等)将企业的现有 客户划分为不同的客户群，同属一个细分群的客户特征彼此相似。 这种细分方法虽然简单易行，但难以直接反映客户对企业的价值和客户关系的 阶段，难以指导企业保持客户关系和实施有效的客户关系管理，当然也难以提高客 户，特别是最有价值客户的满意度和忠诚度。 客户的分级是企业依据客户对企业的不同价值和重要程度，将客户区分为不同 的层级，从而为企业的资源分配提供依据。 第 III 篇 客户关系的维护 6.1 为什么要对客户分级 6.1.1 不同的客户带来的价值不同 经验表明，每个客户能给企业创造的收益是不同的，对企业来讲，有一些客户 就是比另一些客户更有价值。 据国外的一份统计资料证明，23% 的成年男性消费了啤酒总量的 81%，16%的 家庭消费了蛋糕总量的 62%，17%的家庭购买了 79% 的即溶咖啡。也就是说，大约 20% 的客户消费了产品总量的 80%左右，其余 80%客户的消费量只占该种产品总量 的20% 。 1897 年，意大利经济学家维尔弗雷多 • 帕累托发现经济及社会生活中无所不在 的二八法则，即关键的少数和次要的多数，比率约为2:8 ，也就是说，80%的结果往 往源于 20% 的原因，这就是帕累托定律。对于企业来说，就是企业 80%的收益总是 来自于 20% 的高贡献度的客户，即少量的客户为企业创造了大量的利润，其余 80% 的客户是微利、无利，甚至是负利润的。 根据美国学者雷奇汉的研究，企业从 10%最重要的客户那里获得的利润，往往 比企业从 10%最次要的客户那里获得的利润多 5～10 倍，甚至更多。 Woolf Brian 曾针对某个超市的连锁店进行过调查，通过收集该店 15 000 名客 户年度消费额的数据，他发现在最上面 20% 的客户(黄金客户)年保持率为 96%，销 售额占到了整个销售额的近 84%。 Meridien Research 研究机构指出，一个企业的客户群中，前 20% 的客户产生约 150%的利润，而后 30%的客户消耗了 50%的利润—— “他们一般是喜欢买便宜货的 人，或被特别优惠的计划所吸引，而当企业开始试图从他们身上赚钱时他们便离去”。 以上的研究结果虽然不尽相同，但是都表明了一个真理，那就是——客户有大 小，贡献有差异。每个客户带来的价值是不同的，有的客户提供的价值可能比其他 客户高 10 倍、100 倍，甚至更多，而有的客户则不能给企业带来多少利润甚至还会吞 噬其他客户带来的利润。 例如，美国大通银行根据客户的不同贡献将其所有的客户分为五级。 140 第 6 章 客户的分级 • 蓝色客户：每年能为银行提供 500 万美元的综合效益或 300 万美元的中间业 务收入。 • 绿色客户：每年能为银行提供 300 万美元的综合效益或 100 万美元的中间业 务收入。 • 红色客户：需求比较单一，赢利少，但却是银行的忠诚客户。 • 转移客户：需求复杂，却不能给银行带来很大利润。 • 清退客户：基本上不能给银行带来利润，甚至亏损。 6.1.2 企业必须根据客户的不同价值分配不同的资源 尽管每个客户的重要性不容低估，但是由于不同的客户实际为企业创造的价值 不同，而企业的资源又有限，因此把企业资源平均分配到每个客户上的做法既不经 济也不切合实际，也就是说，企业没有必要为所有的客户提供同样卓越的产品或服 务，否则，往往“事倍功半”，造成企业资源的浪费。 然而，现实中很多企业却使其所有的客户一律平等，一视同仁，无论是大客户， 还是小客户，无论是能带来赢利的客户，还是根本无法带来赢利、甚至造成亏损的 客户都平等对待。 小客户享受大客户的待遇，小客户自然没有意见，而大客户就会心理不平衡， 轻则满腹牢骚，意见、怨言一大堆，重则不满，甚