卖场精细化典型实例.ppt

精细化管理 提升“卖场价值” 伊藤洋华堂精细化管理 　 伊藤洋华堂进入中国15年，共有3家合资公司。三枝富博之前所执掌的是成都的伊藤洋华堂，在北京，它还有华堂洋华堂和王府井华堂两家合资公司。成都华堂是其中经营最为成功的，为伊藤在中国贡献了约67%的销售额。4月4日，他在日本接受了总部的最新任命，正式升任伊藤洋华堂中国区总代表。 卖场精细化管理 沼津市内的伊藤洋华堂，是为数不多的较大的购物商场。 卖场精细化管理 卖场精细化管理 聚焦每平方米卖场产生的价值 揣摩顾客的想法 满足顾客的需求 营造舒适而科学的购物环境 借助POS系统信息实现精细化管理 伊藤洋华堂的打法与家乐福及沃尔玛等零售连锁公司不同，它并不靠规模效应取胜，而是更聚焦于让每平方米产生更多价值。尽管这家日本公司从不对外透露它在中国的利润规模，但这在业内并不是秘密。 日本伊藤洋华堂1958年创立，是日本流通领域利润水平最高的公司之一。根据中国连锁经营协会的数据，伊藤洋华堂在中国的平均单店收入为5.77亿元人民币，如果仅计算成都5店，这一数字为11.4亿，比它的竞争对手都要高出一截家乐福和沃尔玛的这一数字分别为2.23亿和1.58亿。 聚焦每平方米卖场产生的价值 目前伊藤洋华堂在全球有199家店，年销售额约为1179亿元人民币。成都的5家华堂店利润水平位居整个集团的前列，其中的双楠店是全球伊藤店利润最高的一家。 现在，三枝奉命管理整个伊藤洋华堂的业务，把他在成都的经验应用到其他城市。  聚焦每平方米卖场产生的价值 三枝用一句再简单不过的话总结华堂的秘密：满足顾客的需求。体现在进货及供应商管理上面，就是揣摩顾客的想法，提供差异化货品及服务。伊藤洋华堂采用的是超商综合模式，超市收入只占其整体收入的10%，但却能带来90%的客流。  跟家乐福和沃尔玛比起来，它的商品品类并不足够多，但是却有不少别处很难买到的商品。比如现在网络上热议的雀巢笨nana雪糕，第一批销售就是在伊藤洋华堂和7-11—这两家公司隶属于日本柒和伊集团。 揣摩顾客的想法 满足顾客的需求 这种陈设方式的选择源于对顾客消费习惯的分析。 伊藤洋华堂的每家店都不是简单照搬的模式，而是会研究每家店所在商圈的人群特征，在商品结构和销售方式做调整。 显得夸张的是，为了不断调整适应度，以满足顾客的舒适度和新鲜感，伊藤每年要进行两次或大或小的改造翻新。广报室主任赵梦红说：“有的改造投入甚至比得上开一家新店。” 营造舒适而科学的购物环境 伊藤还有一个偏执狂的特点，那就是，它几乎把情报信息研究写到公司章程里。 它是成都第一个想到购买天气预报的零售公司。华堂规定每家店铺都必须根据第二天的天气情况调整商品陈列。 三枝认为，只有这样做才能让华堂摸清顾客需求，比竞争对手更快一步对市场做出反应。 更重要的分析数据来自POS系统，华堂借助它来预测每种商品的销售趋势。伊藤洋华堂在日本就很重视单品管理。收银机每两个小时把单品销售信息反映在数据库中，相关人员可以根据POS系统反映的信息精确计算进货量和种类，最大限度降低损耗，尽可能减少断货情况。  借助POS系统信息实现精细化管理 成都的伊藤洋华堂则在总部的基础之上强化了单品管理策略。三枝要求每一个单品负责人给自己定目标，设定“万元目标”、“两万目标”等等，再在完成的基础上逐步提高提升每件商品的最大销量，从而提升整体销售额。它根据顾客需求做出的调整甚至可以精细到时段。 类似的思维体现在伊藤的每个管理细节中。它用生鲜带动超市，再用超市拉动商场销售。它自己形成了一套经验，根据以往的销售数据进行分析，到底是肉块好卖还是肉馅好卖，是500克好卖，还是200克好卖，再让营业员精确下单，并根据当时销售情况及时调整订单。 借助POS系统信息实现精细化管理 借助POS系统信息实现精细化管理 细致到每件商品的管理虽然相对复杂，但也更能够促进销售。这也是日本零售企业的一大特色。