护理管理执行文化及核心制度执行力_精品.ppt

文化力驱动执行力 使命、远景、价值观 利益点 人员构成 信任关系 沟通状况 人际关系 * 高效执行者——你 一切物的因素只有通过 人的因素才能加以开发利用 ——毛泽东 * 管理者的效能管理 时间管理： 安排工作顺序，以把重点工作摆在正确位置的一门科学。 * 时间管理的历史 第一代时间管理--备忘录型 第二代时间管理--事先规划安排行程 第三代时间管理--规划、制定优先顺序 * 第四代时间管理 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 （重要的事优先） 超越时空 （今天管理明天的事） 以人为本的时间观 （人的价值观统一） 系统的而非个人的时间管理 * 只处理一件事情 ＝明确的优先顺序 * 如何面对轻重缓急 紧急 不紧急 重要 不重要 紧急又重要 不紧急但重要 紧急不重要 不紧急不重要 * 紧急 不紧急 重要 不重要 危机 急迫的问题 有期限压力的作业 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲 不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的事 受欢迎的活动 玩游戏 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动 ‘重要’与‘紧要’之区别 * Do it ！ (定出时间） 4D原则 Do it ！ （马上就做） Don`t do it。 （别去做了） 重 要 紧 迫 Delegate 授权别人去做 latter now * 重要工作，今天必須完成 A类 重要工作，可以稍后再作 B类 可以授权，但宁愿自己做 C类 工作类型 * 6 能力曲线 +50% 能力 100% - 50% 时间 　生理能量状态的偏差 * 上午能力高峰期 －－ 处理重要的事任务A 能力低弥期 －－ 作社交接触或例行工作任务C 下午稍晚 －－ 做些较重要的事情任务B。 个人每日韵律 * 成为高级主管的唯一方法 拿什么薪水做什么事 造成人员离职的普遍原因 授权五得利 关于授权 * 为什么不愿授权？ * 授权的原则  谁授权谁负责 帮他而非替他 杜绝越级授权 训练被授权者 授权而非弃权 告之相关人员 允许出现不同的工作方式 * 授权之前 动员（给个理由） 谈判（授权内容） 约定（立军令状） * 授权之中 反馈（问题） 培训（技能） 核对（进度） * 授权之后 衡量（结果） 兑现（承诺） 检讨（得失） * 关于会议的两个问题 为这次会议付出的时间成本是否值得？ 会议能否收到预期的成效？ * 会议前的几个“必须” 目的：不是“为什么”，是“为了什么目的” 计划：议程、时间、会议方式 与会者：领导人、主持人、发言人 记时员、记录员 * 高效会议的七个建议 第一：理清会议的目的和诉求 第二：选择合适地会议方式 第三：筛选与会者并选择主持 第四：选择合适的时间地点 第五：有效整合会议意见 第六：聆听各种观点的理由 第七：决议通过后的行动指令 * 管理者的职业化境界 超越愚昧 超越激情 超越善良 * 让我们共同努力！ * 重要和紧要的区别可从这四位空间中得到理解；我们常常把‘紧要’的事当作‘重要’的事来做，天天都在忙，忙来忙去不知道在忙什么。我们必须具体分析何谓‘重要’的事？何谓‘紧要’之事？ 许多人认为“应该”做什么时，是有必要做了。 例：某磁卡生产公司，97年触摸卡销售额3000万，当意识到应非触摸卡是将来的趋势时，由于现在销售量很好，而没有去开发，至98年销售量只有600万了。 对于第3象限的事情可能会认为是有秘书的人的做法，其实不是这样的。 问自己：什么对我来说是重要的？ 第2象限向第一象限转化：关于家庭，对有孩子的人讲师会体会更深。 例：一个远离父母的人总想回去看看父母，但直至母亲病危，他也没有见上最后一面，因此非常后悔。 人们知道这是重要的，但往往会被事业、朋友等事情所替代。刚到外地的人会时常给家里打电话，是由于当时自己很孤独，需要家里人的关心——自己的需要，而后来却没有想到父母的需要。 代价：什么时候做这件事代价却不一样。 例1：长江水灾损失1666亿元，这是事发时的代价。 如果提早做准备，可能不用花这么多的钱， 例2：LG主席曾经制定一项政策，各分公司的总经理负责一切事情。但大家仍习惯于碰到事情找他，——工会挑头员工罢工，