国外工程内部经营管理（试行）办法.docVIP

附件： 国外工程内部经营管理（试行）办法 1、总则 为了适应公司经营发展的要求,创新项目管理模式，规范公司国外工程的内部经营管理行为，按照公司有关规定并结合国外工程建设的实际，特制订本办法。本办法适用于公司所有的国外工程项目。 2、基本原则 2.1公司承接的国外工程试行“项目经理”负责制，在一定条件下,公司设立国外“分公司”。 2.2 国外工程项目部（分公司）是公司内部承包核算单位，公司仅对国外工程项目部（分公司）进行承包核算与考核兑现。公司其他内部承包核算单位根据本办法规定，按照“有偿服务”的原则参与国外工程的各项经营活动。 2.3 国外工程项目部（分公司）均应与公司签定内部承包合同，内部承包合同所采用的结算货币与工程项目外部合同结算货币保持一致。 2.4 公司承接的国外工程项目，根据工程项目的类别、合同条件及现场条件，采取如下方式对内承包：一、工程安装与调试、技术服务、工程监理与管理合同按“承接的合同总价降点”；二、工程物资供应合同按“承接的合同总价计提管理费用+内部利润提成”。 其中实行项目经理竟聘的工程项目，公司参照竞聘的项目经理价格承诺，确定具体降点系数。 2.5 公司根据国外工程经营业务不同，核定国外工作人员工资及津贴等发放标准。各项目部（分公司）要严格执行公司工资管理规定，合理投入劳动力，加强工程的人工成本控制；要结合自身实际情况建立“绩效至上”的内部分配机制和统一的内部工资分配办法并报公司审查、备案。 2.6 为了有效控制工程成本及实现各项考核目标，公司对国外工程项目采取总价承包的同时，试行项目承包集团领导个人薪酬与各项指标（考核指标同国内项目）挂钩考核、控制，并对工资过程发放进行考核与监督。 2.7 国外工程项目的内部承包的一切经营风险均由承包方自担。 2.8 国外工程对外分包，应严格执行公司《外委管理办法》等管理制度的规定。在工程开工前，国外项目部（分公司）应集中提出分包计划，其中对国内分承包商的发包工作由公司计划经营部组织招（议）标；对国外分承包商的发包工作由各项目部（分公司）组织招（议）标，但单位工程造价超过$50，000（或等额人民币）的项目对外分包，事先应报公司审查、批准。 2.9 国外工程需用的物资原则上应在国内采购。国内物资采购供应工作由国外项目部（分公司）提出计划，委托公司物资公司办理；工程急需物资及通过国内外比价以后确需在国外采购的物资，可由各项目部（分公司）按照公司相关管理规定，通过招（议）标方式在国外采购，但$30，000（或等额人民币）以上批量、贵重物资国外采购，事先应报公司审查、批准。 2.A 业主或总承包商给予的合同价款以外的各项奖励，项目部（分公司）向公司报告后，可根据工程所在国法律、制度环境进行处理。 2.B 国外工程项目对内外的生产经营活动，须严格遵守项目所在国及中国法律、法规，尊重工程所在地民族生活习惯，信守合同，守法经营，全面贯彻执行公司各项规章制度。 3、项目承包管理 3.1 经营范围与承包方式 3.1.1 经营范围:国外项目部（分公司）作为公司的派出机构，代表公司全面履行对外合同的各项条款。负责项目全过程的施工生产、技术、进度、安全、质量、文明施工、经营管理等各项工作。 3.1.2 承包方式:对项目实施过程中全部费用进行承包经营。 3.2 承包核算 3.2.1 收入范围 3.2.1.1项目内部承包价款； 3.2.1.2对业主索赔和调增的部分收入； 3.2.1.3按照国家政策规定的出口退税收入。 3.2.2支出范围 3.2.2.1出国人员国内外差旅费、工资、奖金、津贴等，国外伙食费、其他费用等； 3.2.2.2工程雇佣的国内、外劳工工资，按规定应由雇主支付的税金、保险、其他费用（ 视工程情况及当地法律、法规而定）； 3.2.2.3工程分包费及与其相关的一切费用（ 视工程情况及当地法律、法规而定）； 3.2.2.4按合同规定的工程承包范围内所需的全部材料费用（包括各种物资采购费用及其运至工地现场所发生的运输费、采购保管费、保险费、关税、清关费、商检费、装卸费、过市费(税)等）。 3.2.2.5施工机械、管理资产使用费及措施性资产摊销费用（含机械进退场费、安拆费及轨道铺设费等）。 3.2.2.6施工工、器具使用费。 3.2.2.7施工机构转移费及临时设施构建、维护费。 3.2.2.8现场管理费，包括:现场办公费、翻译费、顾问费、差旅费、通讯费、办公用固定资产及工具用具使用费、交通费、招待费、出入境、工作许可证及其他。 3.2.2.9保险，人身意外险及所在国法律规定必须在当地购买保险费用。 3.2.2.A税金,按照规定的税种计列。 3.2.2.B工程实施过程中的汇率差异。 3.2.2.C工程所需的冬季施工增加费、夜间施工增加费、安全措施、消防措施及保卫费、试运及调试费及其他