如何建立企业内部讲师队伍.ppt

如何建立企业内部讲师队伍? HR经理沙龙用 何焰 看上去很美的培训外包 大部分企业培训（除新员工入职和某些专业专业岗位的技能培训）通常都是外包给培训顾问公司，许多HR经理都认为培训是很专业的事情，应该请专业人士来从事！ 事实是否真的这样呢？ 什么是专业？ 培训公司属于组织型还是师资型 最佳解决方法是聘请供应链型培训顾问公司 课程是系统型还是开发型 最佳解决方法是既能提供系统课程又具备大量自主开发课程的培训顾问公司 课前访谈和培训建议的质量 了解你企业越多，具备很强的洞察力；那么制定的培训方案针对性越强，有效互动可能性更大 师资是关键 分辨四种培训教师 世界500强的经验 培养自己的内部讲师队伍，合理外包培训课程，在沟通中共同促进与成长！ 制约中国内部讲师队伍建立的一些思考： 责任—多一事不如少一事 任务简单化—外包后可以万事大吉 领导重视程度—培训是重要但不急用 无从下手—培训体系、教师队伍、教材选择缺乏专家指导 缺乏激励—讲师队伍建立是一件长期才能见效益的事情，谁都愿意乘凉，可谁愿意种树？ 沟通与意愿—谁来做？为什么做？凭什么做？ 中国企业的培训现状与弊端 某外资公司HR经理的经历 我们一开始也是外包培训，总觉得大学教授学问高，能提高员工素质！每次下来觉得教授教的东西太空洞，理论化很强，员工听了说没用；后来请了一些激励大师，开始上课好激动，大家都说效果很好，我想这下培训有戏了吧！可是没多久，大家都说听完后在实际工作中没用；再后来请一些成功的经理人来讲课，员工普遍反应确实有利于工作，但是这些老师要么太贵，要么时间太紧，下了课后走，多想请教一些问题都不行，而且又不给录象，又不给PPT，公司那么多人，如果每个员工都来听他的课程，费用高得吓人，还不一定排上时间！ 评点：不能辨别培训师，缺乏自己的培训队伍，处处受制于人！ 某大型国有企业总经理助理 最了解企业问题的还是企业管理者本身，我们几位老总都参加过MBA或者研究生课程，课堂上学的知识再加上自己在工作中实践有许多心得体会，很想将这些知识和心得与员工分享；可是每次讲完课程后，大家都觉得我在做报告，自己也觉得缺点什么？ 评点：缺乏授课技巧，培训师懂得多不代表学员学得多！ 某民营企业集团HR总监 我们公司算是挺舍得培养员工了，虽说民营企业，可去年就拿了20多万送20多名中高级干部读中大的EMBA课程研修班，老板设想是让他们读完后能再来培训一般员工，可是他们回来要么忙于工作，没时间上课或者没时间备课！能上课的，课程都是零零散散的；大家听得很乱，也没法用！ 点评：企业内训缺乏体系的设计，课程设计没有连贯性，最重要的是缺乏标准化课程！ 某台资企业人事课长 我们的培训以前都是请的台湾的老师，老板说大陆管理落后，比不上台湾；但是台湾老师讲的课程总和大陆的现状有差距，比方说市场营销，台湾老师老是讲“通路”，大陆讲“渠道”；我们之前的产品都是外销，员工都是生产线上的螺丝钉；现在产品在国内销售，台湾的销售培训基本没用，因为大陆市场太另类，销售一线人员希望听一些国内的销售，我们该怎么办？ 点评：课程的本土化开发；随着企业不同发展阶段，课程开发与跟进？ 某世界500强的培训经理 我们企业有百年历史，整个培训体系相当完整，很早就建立了内部讲师队伍！我们的讲师经常被其他企业请出去讲课！可近几年，公司经营环境发生了巨大变化，中国的市场变化多端，发展迅速，我们内部讲师不论是讲企业内部课程还是外出讲课感觉很吃力，原来那些老本都快吃完了！大家觉得跟不上发展，力不从心的感觉，课程的开发和队伍建设出现很大难题？ 点评：内部讲师的核心竞争力是什么？如何与时俱进！ 某中型日资企业的HR经理 人力资源说白了就是选人、用人和育人，这其中招聘选拔、按岗位分配、人事劳资工作都很事务性，但占用了许多时间；有时候觉得自己如果一辈子做这些事情会疯掉，人生会变得很无趣，人也会变得婆婆妈妈的；而且现在是信息技术太厉害，很多招聘、考核和劳资关系都可以逐步被标准化流程或者信息技术替代。上次去听了通用管理沙龙的谈到企业人生命周期和价值后，才悟道人力资源工作的核心帮老板培养人。你的价值最大化是能帮助老板培养人才；跟我一起读MBA的东莞工厂的人事经理，回去企业跟老板策划了开了一个什么Mini MBA班，被老板看中一下子就被升到SBU当总经理，一个月薪水飚升到两万多。 点评：HR经理在帮别人规划职业生涯的时候，有没有帮自己规划一下；在对自身价值分析的时候有否发现“光环”和“实力”之比！ 解决方案： 建立企业内部讲师队伍 企业培训师内训Internal Trainer Training 树立正确的培训观念 明确培训与人力资源管理的关系 学习互动教学的方法 掌握培训师授课技巧 企业需要怎样的培训—培训主题的开