用友实施方法论3.0全部工具模板实施方法指南_项目规划.docVIP

2.项目规划阶段 本阶段流程图 蓝图设计 图：2－01 本阶段目标和任务 工作目标： 双方项目经理的选定，项目小组的组建； 双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法； 双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程。 主要任务： 选择合格的项目经理，成立双方项目实施小组； 完成销售部门和实施部门的项目交接（如：实施费用划拨）等事项； 根据《工作任务书》及与客户多次沟通的结果，编制一份《项目实施主计划书》，规划整个项目实施的方案； 积极的推动和组织召开项目启动会。召开项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。 2.1.组建项目实施小组 2.1.1.任务描述 主要工作任务包括： 咨询/实施部经理从销售部门接手项目，并根据项目特点选定该项目的项目经理； 项目经理组建用友方项目实施小组，选拔相关的人员，并提交咨询实施部经理审批； 咨询实施部经理根据公司的实施策略审定和批准项目组成员； 正式成立用友方项目小组； 2.1.2.工作策略 1、用友项目经理的选定 用友项目经理必须具备较强的项目计划、组织、管理、控制的能力，同时候选人员必须符合公司内部的相关规定（详见《项目组各角色的职责和任务》）； 项目经理必须是接受过公司的项目管理、用友实施方法论培训并考核通过的人员，具有项目经理的认证资格； 用友项目经理必须与客户方项目负责人进行充分沟通，取得对方高层的信任和认可； 2、用友项目小组的组建 根据项目规模组建项目小组，选拔不同的人员。例如：公司的NC项目：必须选定1名项目经理，2名咨询实施顾问、1名技术顾问、1名开发人员。 人员在选拔时要充分考虑人员的业务背景、实施经验等多方因素，保证用友方的项目组具有很强的项目实施能力。 项目小组人员必须熟悉实施的产品，用友实施方法论等相关的专业知识，只有符合条件的人员才可以成为项目组成员，切忌把不合适的人员安排到项目中。 要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式，不同的项目，具体参加人员也要灵活调整。比如可以一人同时兼不同岗位，即不同的项目实施周期，顾问转变不同的角色。 如果顾问资源比较缺乏，应通过其它渠道（如：强化培训迅速解决），切不可随便用一些新手来代替。项目中如果配备实习人员，应该有专人负责指导，逐步安排实习人员承担可以胜任的工作。 3、咨询实施部经理对项目小组成员的审定 结合公司其他项目的情况，对于项目经理提名的人员进行审定，主要考虑人员在项目小组中是否可以充分发挥作用，最大限度的利用公司顾问资源； 对于不适合参加项目小组的人员要充分的与项目经理进行沟通，并提供其他的人选，协调其他的顾问资源。 4、项目小组的成立 项目经理必须把项目小组所有成员召集到一起，由咨询实施部经理宣布该项目小组的成立，任命不同的人员担任不同的角色； 项目经理把项目前期的资料转发给项目组的相关人员，让大家开始熟悉客户的基本情况，准备下一步的工作； 2.1.3.角色与责任 项目经理职责： 组建项目小组、选择项目小组成员； 向咨询实施部经理提交项目小组成员名单； 宣布用友项目小组成员的职责和任务； 咨询实施部经理职责： 选定该项目的项目经理； 审定由项目经理提交的项目组名单； 如果公司顾问资源不足应向上级单位协调顾问资源。 2.1.4.交付成果 交付成果 文档名称 文档编号 文档性质（内/外） 审批 模板工具 《用友项目组成员名单》 《用友项目组成员名单》 xx_xx_2_1_1_1 内 咨询实施部经理 《用友项目组成员名单》 《会议模板》 《用友项目组成员职责和任务》 2.1.5风险提示 项目经理选择的是否合适，是直接关系到项目实施成败的关键一步。项目经理将主导项目实施，如果项目经理不合适可能会导致项目走向失败，引起客户的投诉； 项目组成员配置的合理与否也很重要，即必须把合适的人员放到合适的岗位才可以最大限度发挥这个人的能力，对项目才可以起到巨大的推动作用；提高项目实施成功的几率。项目组所有成员必须知道项目实施的目标、方法、策略等内容，用友项目小组内部必须建立透明的管理机制，赏罚分明，责任清晰； 咨询实施顾问要保持良好的形象和自信心。当然这种自信来自于对产品、技术的掌握，对客户业务的了解和与之沟通的技巧，如果不具备这样的条件，很可能不被客户认可，甚至被客户要求离开项目组。 2.2.项目内部交接 2.2.1.任务描述 主要工作任务包括： 销售部门准备售前阶段所有与该项目有关的信息和资料； 项目经理及时与销售部门举行项目内部交接会议