采购风险控制与管理_精品.doc

* 采购风险控制与管理 * 模块一 采购风险分析 * 一、采购业务面临的十大问题 1、原材料、能源涨价。 2、客户或母公司指定供应商或采购渠道。 3、关键零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。 4、国内供应商技术、质量不过硬。 5、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。 6、内部跨部门协调不良或采购前期参与不够。 7、质量、性能与价格权衡及价值工程分析不够。 8、多头采购。 9、计划变动 10、技术更新 * 二、现代企业采购团队素质的要求 1、才能方面的要求 2、专业方面的要求 3、品德方面的要求 * 传统采购管理观念的4大误区 第一大误区：采购部门是花钱的部门 第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购价格 第三大误区：采购部门是执行部门 第四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来 现代采购管理观念的4大创新 第一大创新：采购是增加利润的途径 第二大创新：采购部门每年要按一定比例降低采购成本 第三大创新：采购部门是参与决策部门 第四大创新：对待供应商的态度是：整合供应商资源，实现双赢 三、控制采购风险需要转变四个观念 * 假设某公司每销售$100元，材料成本占$50元，而利润是$10元。采购 成本节省2%，可以增加销售额10%一样，能达到增加利润10%目的。 直接材料 $55 其他费用$44 利润 $11 ————— 销售额 $110 $ 降低采购成本对利润之贡献 直接材料 $49 其他费用$40 利润 $11 ————— 销售额 $100 直接材料 $50 其他费用$40 利润 $10 ————— 销售额 $100 降低成本2% 成　　本 * 销售 采购 项目采购计划 设计 跨部门 关系管理 要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的 采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键 质量 项目实施计划 项目实施 质量控制 同步采购 供应商 早期介入 同步开发 与供货 客户 生产 客户关系管理 CRM 四、采购业务与跨部门协作 * 需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急要料多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。 产品编码不规范，质量标准描述不明确。 采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动地位 供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定 供应商考核有制度但执行力不够。 采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。 1、跨部门协作不良带来的问题 * 制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题 PMC 不准供货不及时 缺货 设计与采购沟通不良 周期长 需求个性化强 质量标准与检测手段差异 客户满意度低 技术更新快 物流不畅 积压 * 采购部门工作重心定位不当 采购工作很忙，采购部的人手总是不够 采购人员对于采购需求习惯于被动接 受，缺少主动参与 “采购人员千辛万苦的努力，不如技 术人员动一动笔，降低成本谈何容易。” 又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商 采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力 采购工作缺乏科学的绩效考核 2、采购部门定位不当 ——采购充当灭火队 * 3、采购人员为何会成为灭火队员？ 资料来源：美国采购管理协会 大部分时间花在了对企业并没有多少贡献的繁琐的行政性工作上，如 处理采购需求，发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解决纠纷等 少部分时间花在战略采购与降低成本工作上。 * 供应商开发、评估与过程管理 新品引进与招商 旬价、议价与签约 资源市场动态、预测与采购决策 全球联合采购、委托代理采购、招标采购运作 提升采购谈判能力 供应链建设和优化。 ： 对内需求 协调功能 前期参与客户需求分析 推进标准化，优化产品结构 参与价值工程分析，不断降低采购成本 规范请购、采购、供应、验收业务运作 对外 商务功能 1、采购（Purchasing)的定义 五、采购部门职责的正确定位 Sourcing——资源开发 * Buyer——购买 制定采购计划 搞好库存分析与控制 根据销售需求下定单与催货 衔接到货事宜 处理退换货业务 搞好采购核销业务 货现在哪里？ * Y Y N N N 审批 审批 《供应商开发程序》 采购合同（协议） 采购需求确认 采购计划 新供应商 开始 采购业务流程 * N 反馈给供应商 采购协议 采购合同 供应商履约监控 采购实施 到货通知 购进记录 反馈物流部 合同更改 到货情况确认 结束 质量异常 《不合格管理规程》 实际购进记录 供应商业绩评定输入 系统录入 重开到货通知单 通知供应商提回 单证处理 少货 多货\规格不符 通