区域管理：市场和品牌的平衡杆(doc6).docVIP

区域管理：市场和品牌的平衡杆确认区域管理组织形态形成的最初动机构成了我们考察区域管理升级的一个绝好背景。区域级分公司和办事处这两种法律性质截然不同的组织形态，直观地反映了企业在区域业务管理上的复杂心态。分公司享有独立的开票权，甚至自负盈亏，承担独立的民事责任；办事处作为总部在区域设立的派出机构，其职能是代表总部从事与当地客户的协调和联系，没有定价权，不独立开票，总部对其行为承担无限连带责任。选择分公司的企业，看重的是市场的差异性，期望通过一线人员自主经营的方式保障组织行为服从于市场快速反应的需要，认为分公司经营的业绩累加就是公司的整体业绩；选择办事处的企业看重的是企业或品牌行为的一致性，期望总部所确定的策略和方法在区域得到一以贯之的执行，认为企业的成功来自于每一种不因其内部行为而抵消的努力。两种动机所依据的逻辑都是合理的，而有趣的是，即使是在企业务实的层面，这两种组织形态也分不出优劣：既有成功的分公司也有失败的分公司；既有失败的办事处，也有失败的分公司。 　　毋庸质疑，健康的企业既需要对于市场的快速反应能力，也需要对于自己每一种市场行为的审慎，以保证企业在获得短期利益的同时不损害它的形象和形象背后的长期利益。实践上的两难是：企业在这二者之间的偏好选择总是让企业偏离其应有的中间原则，在面对具体事务时不是把两极的需求看作一种平衡，而是视为一种冲突。这种冲突的后果主要有以下几类：