xx《上海环保集团高效的公司监督和管理程序》.ppt

高效的公司监督和管理程序 上海环保(集团)有限公司 概述 上周我们就组织架构进行了讨论，建议环保集团应具备以项目类型为导向的业务单元，并由一个“运作式”的公司总部和各种功能部门来协调各业务单元的工作。随着其它尚处于发展之中的业务机会不断成熟，环保集团的公司总部将可能成为一个多元化管理的模式。 今天的讨论将涉及董事会结构以及有效管理如SEPG这样企业所需的管理流程。这些流程针对公司的核心业务在其发展初期的要求而特别设计。随着业务的不断成熟，新业务的不断开发，以及公司总部的模式不断变化，这些流程还将作相应的变动，以反映复杂性的增加。 我们给环保集团的具体建议包括 一个小型灵活的董事会结构，包括了股东和独立的董事，以提供具体的职能技能 一个一体化的年度规划流程，包括战略规划，预算和人力资源规划 集中的财务管理 一个中央控制的人力资源管理流程，主要着重于那些关系业务成败的管理/技术人员以及在整个组织内建立“以业绩论英雄”的公司文化 以风险管理为基础的项目管理流程，其中包括定期的以项目主管和公司领导层主持的审核 以团队为基础，高度组织的决策和高层管理业绩审核流程 附件中将包括支持本报告材料的具体流程步骤和汇报模板 SEPG所需管理程序 SEPG所需管理程序 董事会的角色：概述 董事会结构：概述 对于SEPG，我们建议一个更活跃的董事会 可能的结构 我们建议SEPG董事会下设三个委员会 SEPG所需管理程序 用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向 目的 集团战略规划的目的及原则 目的 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握业务单元的战略发展方向 营运计划/预算的目的及原则 目的 将战略规划的预算第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的管理合同。这个合同同时被用作业务单元领导之责任及权力的依据 集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作 人力资源规划的目的及原则 目的 将企业战略及预算目标转个人业绩考核标准 建立业绩目标和奖励机制，以更好完成订立的战略规划和财务预算 设计岗位定义的基本原则 SEPG所需管理程序 资金管理的目的及原则 目的 对下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过渡发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率 人力资源管理实施流程 人力资源管理实施流程包括三个步骤 设计招聘程序的基本原则 设计职业生涯和培训的基本原则 SEPG所需管理程序 项目管理流程 项目优先排序与基于小组的评估 统一的项目评估标准 经常项目评审步骤 经常项目评审步骤–建立/管理项目 SEPG所需管理程序 高层管理职责及决策体系设计原则 主要决策会议一览表 SEPG高层领导管理会议 总裁 高级副总裁/规划发展 经理/战略规划 经理/技术开发 经理/新业务开发 高级副总裁/财务总监 经理/财务 经理/会计和预算 经理/风险管理 经理/采购 经理/办公辅助 副总裁/审计 副总裁/法务 副总裁/营销 副总裁/信息技术 高级副总裁/联盟管理 高级副总裁/人力资源 高级副总裁/污水业务 高级副总裁/供水业务 高级副总裁/固废业务 会议频率 参加人数 SEPG高层领导管理会议全年日程安排 总裁年度工作计划 总裁年度工作计划(续) 总裁年度工作计划(续) 预算计划报告样板 预算计划报告样板 预算计划报告样板 预算计划报告样板 预算计划报告样板 业绩考核报告样板 业务单元项目经济状况总结 业务单元项目状况总结 环保集团行动计划 一体化的管理流程并不是一个线性流程 设计职业生涯的基本原则 SEPG所需管理程序 SEPG所需管理程序 战略规划流程的成功关键之一是总裁及公司高层领导对各业务单元规划的质询，以此确保其战略思想得到有效的贯彻。 战略规划流程的成功关键之一是总裁及公司高层领导对各业务单元规划的质询，以此确保其战略思想得到有效的贯彻。 人力资源管理的要素是总裁亲自投入大量个人时间，制订合理的考核指标，系统地管理主要经理人员及优秀后备人才。 高层领导成员应直接负责相关的职能部门或商品/经营中心，而不是“分管”，故须对本人负责的职能部门及商品/经营中心的业绩向总裁直接负责 除明确定义的应交由高层管理会议或总裁裁决的决策外，高层领导成员应负责做出职责范围内的决策，决不推诿或越权决策 今后SEPG的决策除高层领导负责的个人决策外，重要决策由专门的管理会议做出。每个会议必须有明确的日程及事先准备工作，以确保会议的效率 高层决策者会议 年度日程安排 总裁日程 标志报告格式 财务 业绩 项目管理 会议 总裁办公会 高管会资金管