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质量管理：问答、案例 1.工程项目质量管理全过程：规划、保证、控制、改进 2.就一项工程，根据质量规划、质量保证、质量控制和质量改进的管理过程，分析质量事故产生的原因，即在哪一步出现了管理的问题。 参考质量作业，理解四个过程，如何根据四个过程去分析具体的项目。（重要） 3.设计阶段质量控制： 1）工程全寿命周期设计：工程项目的全寿命周期管理：包含工程的规划、设计、建设和运营维护、拆除、复原管理→工程项目的全寿命周期设计（系统设计）：从源头上定义工程设计质量标准 2）全生命周期设计质量标准：（重要） （1）可靠性和安全性设计 （2）工程专业系统寿命期匹配设计 （3）环境友好型工程设计--- “绿色工程设计” （4）可维护性设计 （5）工程的可施工性 （6）可扩展性设计 （7）防灾和突发事件处理设计 （8）人性化设计 4.施工阶段质量控制： 1）施工质量控制的对象是承包商和生产要素 2）施工质量控制的体系是双层。 实施者(承包商)内部的质量体系 项目管理者(业主)对质量的控制权 实施承包商 项目管理 1 质量标准的制订 措施的制定 标准、方案、措施的批准、审核 2 内部质量监督 质量信息的搜集判断 进行质量检查、复核、验收、签证 3 发现问题 解决或补救 是否及时发现 对不合格的工程进行处置 3）质量控制关键工作流程（难点） （1）事前---技术文件会审会议(交底会) ◆实施单位必须全面理解设计文件、设计意图, 才能正确制定实施方案和报价。 ◆对设计文件中发现矛盾、错误、二义性、说明不清楚或无法实施的地方，在会审中提出，向设计单位质询或要求修改。 ◆各个承包商的实施方案必须在质量要求、在时间上协调一致,通过会审可以解决沟通和协调问题。 （2）事中---工程过程质量检查和监督 ◆对不符合标准的工程(包括材料、设备、工程)进行处置； ◆做到隐蔽工程不经签字不得覆盖， ◆工序间不经验收下道工序不能施工； ◆不经质量检查，已完的分项工程不能验收，也不能结算工程价款。 （3）事后---工程验收和移交 ◆验收的内容: 1.是否达到合格的质量标准 2.是否保证项目的功能完整 ◆试验和调试 ◆正式移交 进度控制： 1.进度指标：持续时间（工期）；按工程活动的可交付成功数量（工程实物）；已完工程的价值量（合同价格）：常用指标；资源消耗指标（成本）。 2. 1）用横道图（甘特图）表示实际和计划工期的对比，反映实际开始和结束的时间 在现在时刻预测各个工作活动的剩余工期 用横道图（甘特图）表示实际和计划工期的状况，反映实际开始和结束的时间与计划值的对比情况 表达的是各工程活动是否按时开始，按时结束，并预测未完工程的结束时间。 横道的长度只代表该工程活动的持续时间，起点和终点代表具体的时刻。 2）前锋线表示工程活动实际和计划完成程度的对比，反映进度的拖延或提前，不反映工程活动的实际开始时间和结束时间。 实际横道图表达的是各工程活动在前锋期（现在时刻）实际完成程度的百分比。 在该图中，计划工作量的大小是利用工作持续时间（即工时）来衡量。 实际横道的长度表示的是实际完成程度的多少（实际完成实物量比上实际工作总量的百分比值的大小）。横道的起点和终点不表示时刻，该长度也不表示持续时间的长短。该比值的100%的长度等于计划横道图的长度，即比较的基准是计划横道图。 计划横道图的起点和终点表示计划的开始、结束时刻，长度表示活动计划持续时间。 计划横道图同时假设某个工程活动的工作量在持续时间里平均分布，即完成1/5的工作，就应该花掉1/5的时间。 前锋线的凹凸反映进度的拖延或者提前 凹---拖延 凸---提前 反映的实质是实际消耗时间和实际完成工作量的非正比关系。 前锋线对进度的描述：两个进度指标综合描述 工时指标：用周、天、月的长短来衡量工作量的大小（计划的横道） 实际完成程度指标：反映各工程活动的实际工作完成程度（实际的横道） 3.以下图表表示某项目的第6周末的成本状况，请计算到第6周末，该项目进度的总偏差。(进度选择合同额为进度指标） 工作活动 紧前工作 持续时间 合同额（万元） 目前完成（%） AC - 2 300 100 B - 3 200 100 C A 2 250 100 D A 5 600 20 E B,C 4 400 20 4.拓展：PPT上轨道改造工程的案例。 5.复习进度控制作业。 成本控制： 1. 2本期末，计划成本:8万，实际成本: 15万，已完工作量: A 完成75%,其他尚未开始 本期末进度偏差? 已完工程量的成本偏差? A工作的总成本偏差(本期末预测)? 分析: 已完工程量的计划成本:8*75%=6万 已完工程量的实际成本:15万 A工作总工作量的计划成本:8万 A工作总工作量的实际成本(本期预测):15/75%=