(培训课件)如何进行绩效评估.pptVIP

误区三：光环效应 如果对某位下属的整体影响不错，所依据的是聪明或外貌之类的特点，忽略其某些缺点，从而影响评分 误区四：近期效应 虽然评估是对一位员工全年的所有行为和表现的评估，但是绝大多数中层干部会因为下属近期内的改变而给予较高的分数，而不去计较以前的表现 误区五：自以为很公正 客观的不公正 同样的业绩，对容易达成者不满意，认为可以做的更好，对费力完成的下属的进步表示满意 有意的、人为的不公正 你能够做到给一位和你有个人恩怨的下属公正的评估吗？ 误区六：盲目的性格理论 在评估时会根据自己认为的性格类型（一个认真的人、一个有闯劲的人、一个不可救药的人、一个懒惰的人）先将下属分门别类，然后再预估“这种人”会怎样做事，然后对其所没有观察到的行为进行评估和打分。 如何克服评定中的误区 要点一：事先沟通 事先的沟通，不仅能消除误解和歧义，最重要在于让下属十分明确地知道上级对下属的期望是什么，下属应当向什么方向努力，努力之后又会有什么样的结果，会是什么样的结果。发挥评估的导向作用，引导下属的行为。 如何克服评定中的误区 要点二：评估与绩效有关的方面 所谓绩效评估，只要而且必须评估与绩效有重要关联的要素或项目。除此以外都是下属自己的事，与评分无关。 评估要对事不对人，不要想去评价这个人，而是要评估这个人说做的事。 如何克服评定中的误区 要点三：公开、公平、公正 评估作为一种中层干部个人化的行为，一旦作出以后就会成为一种公司行为，代表了公司对员工一年或一个时期的工作评价。 一视同仁、客观公正是基本的准则。 (湖南师大附中内部资料)高三化学习总复习课件：高三第五次周考试卷分析课0801(课件)(培训课件)班组建设与5S管理培训多媒体计算机系统常用硬件设备教材 如何进行绩效评估 管理能力培训讲座 管理能力培训讲座 高绩效的中层管理 角色认知 角色认知 “上有老，下有小，中间又有兄妹找” “中层中层，一事无成” 单元目标 了解巨变时代中层经理面临的挑战 理解自己的职责和部门管理的基本原则 把握中层经理在组织中所扮演的角色 探寻中层经理走向成功的准则 你面临的八项挑战 变革 角色 心态 工作压力 不理解 职业发展 管理 职业道德 奔跑的蜈蚣 绩效评估的难点 建立绩效标准 绩效观察 如何进行等级评定 绩效面谈 传统考核与绩效评估的区别 出发点 主要关心员工过去做了什么，做得怎么样，基本的出发点是要为员工的过去做一个结论 出发点是三维的，如果员工的过去和现在是这样的，那么对履行职务、达成组织目标有何影响？ 目的 奖惩、调薪、人事调整 绩效评估用于人事决策和绩效改进 传统考核与绩效评估的区别 主导者 公司高层、人事部门 公司高层、人力资源部、中层干部、员工 中层干部的作用 一般只需做评分或等级评定 要做绩效标准设定、绩效诊断、绩效面谈、绩效改进 传统考核与绩效评估的区别 上下关系 员工工作表现好坏由上级说了算 上级对下属的绩效改进和提高负有责任，上下级是绩效伙伴，上级是下属的顾问，目的是最大限度提高下属的绩效而不是评分 沟通 由上而下单向沟通 双向沟通 下属能够充分了解上级评估的过程和依据以及期望，上级充分了解下属的想法 传统考核与绩效评估的区别 绩效标准 全公司统一设计制定，考核要素、权重、等级定义等已有明确规定 由中层干部为下属制定 考核依据 主观印象评估 注重绩效观察的科学性和完整性，只有按照科学方法采集的数据才能作为依据 绩效评估，难在哪里？ 企业方面的难点： 绩效评估制度不健全或执行不力 绩效评估与奖惩没有严格挂钩 绩效评估方法和程序不合理 不关心考核者训练 绩效评估，难在哪里？ 中层干部的难点： 逃避心态 老好人 关注对下属“控制”，不关注“改进”“辅导” 对考核制度和程序不太了解 方法和技术缺乏 员工希望通过考核得到 希望了解上级对自己的看法和对工作的评价 希望获得说明困难或解释误会的机会 了解自己在公司的发展前景 获得上级的帮助 加深了解自己的职责和工作目标 了解对自己评估的实施和依据 公司绩效评估的目的 绩效反馈 薪酬管理 员工优点和缺点的确定 人力资源政策评估 绩效的识别和确定 晋升、任用决策 职位分析和工作目标决策 培训需求分析 建立绩效标准 绩效循环图 观察行为 等级评定 绩效面谈 绩效辅导 中层干部的作用和职责 裁判和法官--------------》教练和顾问 与下属共同讨论和设定绩效标准 平时及时记录和观察下属工作行为 一年中多次评估下属工作绩效 正式绩效面谈，了解差异原因 共同制定绩效改进计划 帮助下属改进绩效 如何确定绩效标准 需求分析 分析影响下属