第九章 国际人力资源管理人力资源管理,华东理工大学,黄维德.pptVIP

(湖南师大附中内部资料)高三化学习总复习课件：高三第五次周考试卷分析课0801(课件)(培训课件)班组建设与5S管理培训多媒体计算机系统常用硬件设备教材 第九章 国际人力资源管理 一、国际人力资源管理概述 东道国员工 第三国员工 员工类型 HR管理活动 获取 分配 利用 东道国 母国 第三国 母国员工 国家 1、国际人力资源管理概念 ——处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合 2、国际人力资源管理的特点 更多的人力资源活动 国际税收问题 生活安排和适应性培训 提供特殊的行政性服务 与所在国政府的关系 语言翻译服务 需要一种更宽广的视野 对员工个人生活的更多关心 随着驻外人员与当地员工的融合发生变 化而转变工作重点 风险的暴露 更多的外部影响 （外国政府的类型、当地的经济状况以及工商管理模式等） 3、导致国际、国内HRM差异的因素 文化环境 跨国公司主要 涉及的产业 跨国公司对其母国 市场的依赖程度 不同国籍员 工的复杂性 HRM的国内、国际活动 高层管理 者的态度 二、国际招聘与甄选 1、跨国公司人员配备的方法 民族中心法 多中心法 全球中心法 地区中心法 民族中心法 定义 跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任 优势 缺乏胜任的当地管理人员 与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系 劣势 降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性 母国驻外人员有较长的适应期 当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感 费用昂贵（正常水平的3—4倍） 多中心法 定义 招聘东道国人员管理当地子公司，母国人员在母国总部任职 优势 避免驻外人员的适应问题 避免风险（政治） 节省费用 保持子公司管理的连续性 劣势 母公司的控制力度减弱 影响双方员工国际化经验的获得 全球中心法 定义 在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别 优势 可组建一支国际高层管理人员队伍 克服多中心法联邦式的缺点 劣势 与东道国政府的政策有冲突 费用昂贵 子公司缺乏管理的独立性 地区中心法 定义 人员在某一特定地理区域内流动 优势 有利于人员的互动 一条向全球中心法过渡的途径 劣势 地区内的联邦主义限制了组织的全球发展 职业生涯的发展限制在地区的层面 跨国公司人员配备的方法 管理内容 人员配置方式 民族中心法 多中心法 地区中心法 全球中心法 标准制定、评估和控制 通过母国的总公司 通过当地子公司管理 在地区的各个国家内协调 全球化统一标准 通讯和协调 从总公司到当地的子公司 子公司之间以及子公司与母公司之间很少 子公司与总公司之间很少，地区内的子公司较多或很多 子公司之间完全由总公司的网络系统联系 员工管理 母国经理 东道国经理 经理可能来自于地区内的某个国家 最佳的人选分配到能发挥最佳效果的地方 2、甄选的标准 专业能力 跨文化的 适应能力 家庭因素 国家/文化 因素 语言沟通 跨国企业 因素 选择决策 个人因素 环境因素 能否东道国 员工担任吗？ 招聘当地员工， 进行技术、管理培训 是 否 在母国或第三国 招聘外派员工 东道国工作 与当地社会交往 密切如何？ 候选人是否愿意？ 此人可能不合适该职位 强调工作变量，开始低等到 中等严格程度的培训 否 是 低 高 候选人是否愿意？ 此人可能不合适该职位 是 否 两种文化背景差异大吗？ 强调工作和个人变量， 开始进行高度严格的培训 强调工作变量，开始中等到 高等严格程度的培训 小 大 外派员工选择程序 3、跨国经理人的招聘过程 外派子公司经理职务确认与分 析，公司内部有合适人选吗？ 从公司外部招聘 驻外经理人员 母国大学的本科生或研究生 东道国培养的本科生或研究生 母国、东道国或第三国的高级管理人才 从公司内部招聘 驻外经理人员 是 否 三、跨国公司的绩效管理 1、影响驻外人员绩效的因素 驻外人员绩效 薪酬计划 任务 公司总部的支持 东道国环境 文化适应——本人、随行家属 文化适应曲线 阶段1—— 旅行者阶段 阶段2—— 危机阶段 阶段3—— 回升阶段 阶段4—— 复原阶段 时间 调整状态 文化调整的阶段 失败 2、国际经理绩效评估的标准 硬目标 —可测量的、客观的、可用数量表示的，如：投资回报率、市场份额等 软目标 —倾向于关系和特性， 如：领导能力、人际技巧等 情景目标 —考虑绩效发生时的情景结果 四、跨国公司的培训与开发 1、驻外人员的培训 出发前的适应性培训 文化意识培训 初步访问 语言培训 工作相关的因素 2、东道国一般人员的培训 3、东道国高层技术、管理人员的培训 五、跨国公司的薪酬管理 一个有效的薪酬政策具备的特点： 能使外派工作对员工具有吸引力、并能保留合格的员工 使员工在各个子公司间的调动和