联合利华vs宝洁典型的案例分析研讨.pptVIP

3、品牌创新 联合利华将品牌的发展分为三个阶段： 第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良。 第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液，现在公司发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通过其他形式创造价值。 第三个阶段是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它是一种投币购买食物；类似于从投币购买机购买可口可乐。 （四）品牌管理战略 这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有限的生产资源，实现全球范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、有效地对子公司进行管理、沟通协调，有利于促进各产品进行国际性的产品规划与产品决策，在世界范围内有效合理地安排生产，全面提升产品的国际竞争力。也降低了经营成本。 联合利华集团CEO 欧洲区总裁 非洲区总裁 亚非区总裁 食品业务总裁 家庭及个人护理 业务总裁 财务总监 HR总监 混合式组织结构 由于规模的扩大，业务量庞大、人员及机构臃肿，使联合利华的销售及利润增长日益缓慢，同时，在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。这种结构造成了职责不清、决策缓慢，不能及时应对市场变化。 所以2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。将全球原来14个大的运营区域整合成3个大区——美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。原有的食品部、家庭和个人护理部等11个业务集团取消，将三大主营业务整合。 环境分析 1、外部环境分析 2、内部环境分析 环境分析-外部环境分析 政治法律环境 1 技术环境 2 社会文化环境 3 经济环境分析 4 PEST分析 （—）政治法律环境 1、社会主义新农建设为日化行业带来商机 2、取消了护肤护发用品的消费税 3、国家不断出台规划相关支持本土企业发展的政策 PEST分析 （二）技术环境 1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了联合利华进行技术创新，这些创新技能提高利润，也能增加收入。 2、联合利华加入了《哥本哈根气候变化框架条约》，制订了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将会及时公布阶段性减碳的结果。 PEST分析 （三）社会文化环境 1、中国日化产品结构从基本消费向个性化消费转变 2、中国日化市场将从以城市并重转变 3、联合利华公益在中国的企业形象良好 PEST分析 （四）经济环境分析 1、中国人口众多以及人民消费水平迅速提高潜力巨大 2、中国化妆品销售以年均23.8%的速度增长 3、原材料价格上升 环境分析-内部环境分析 联合利华的SWOT分析 利用丰富的经验和技术优势，着力开发洗涤用品，借着汉高退出中国市场的契机，占领洗涤市场，在技术和营销上双管齐下，提高销售额；金融危机使得很多企业处于危机状态，这个时候可以适时进行收购计划，但不能盲目收购，需要有针对性的收购对企业经营有利的公司，比如扩大企业线下实力等，通过收购（就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化）以此加强自己的企业资源；联合利华还应该利用其在上海新开的研究所，不断研发新产品，提高自己的研发能力，研发的产品可以以中草药、天然成分为主，还可以拓宽男性产品市场，以弥补男性产品市场的产品缺失。 SO战略（优势机会战略） WO战略（劣势机会战略） 利用人事变动，对联合利华内部结构进行整合，在全球实施整体瘦身行动。 一、是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国推广还不到20个。 二、是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列。 三、是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。 四、是总成本领先，将生产基地移到其他相对便宜地区。同时在此期间对员工进行培训，已修炼企业员工内功，加大研发力度，确定定位，随时准备出击，抢占市场；在经济衰退中，人们会取消或者推迟一些大额消费，这样他们手中就会有更充裕的钱购买日常用品，而且产品的成本也在不断提高，因此联合利华可以顺势调整产品价格；不断拓宽产品种类，增强产品创新力。 ST战略（优势威胁战略） 宝洁、欧莱雅可以说是联合利华最强有力的竞争对手，面对对手，需要不断改变自己的营销策略。产品是竞争的核心，研发能力的提高，保证产品的质量，从而更好的加强自己的核心竞争力；公众形象对企业而言是相当重要的，联合利华要不断参与公益活动，强化自己企业形象，并且处理好政府公关工作，为