国际市场营销作业米其林案例.ppt

国际市场营销作业 目录 1 案例回顾 2 冲突原因分析 3 解决案例问题 4 对米其林的建议 1 案例回顾 米其林上海渠道冲突始末 米其林在上海只有一家一级经销商——天益 （上海路宝（原回力轮胎的一级经销商）与天益组成上海益路驰轮胎销售有限公司——米其林在上海惟一一家一级批发代理商） 2 米其林分销模式（国内） 以上海为例，目前有两家总代理，分别为上海汽车工业零部件浦东有限公司和上海路益驰轮胎销售公司。 冲突原因分析 随着米其林在上海销量的增长，米其林开始大量的扩张网点，周边小店成了米其林专卖店（三级经销商，与二级经销商“驰加”一样都以零售为主），由于这些小店规模小，成本低，在规模和服务上根本无法与驰加店竞争，于是价格就成了它们竞争的关键。 二级经销商经营成本大于三级经销商经营成本，因而二级经销商利润下降。 矛盾激化，是因为上海汽车工业零部件浦东有限公司，在没有取得米其林一级经销商的公开身份时以低于益路驰的价格向市场供货批发轮胎。使得一个市场两种批发价，造成不公平竞争。 冲突根源：就其中博弈的经销商们而言，渠道的过于密集、因渠道混乱导致的利润空间不断缩小以及厂家越来越重的销售指标显然伤害到了它们的利益。 3 问题一 你认为米其林的做法是否妥当？ 米其林做法不妥。 首先，交叉式渠道冲突——生产企业已经建立了两个或更多的渠道，使它们在同一市场中产生竞争与冲突。原回力轮胎经销商以路边小店为主，米其林铺货量大大提升，而路边店的低成本使驰加专卖店利润受影响。两个不同渠道在同一市场中产生了冲突。 ? 而且，上海汽车工业零部件浦东有限公司，在没有取得米其林一级经销商的公开身份时，以低于益路驰的价格批发轮胎，在30多家经销商联名发出公开信，要求米其林规范市场时，米其林却正式授予上汽浦东为一级代理商，这样的行为无疑是对经销商利益的一种背叛和损害。 问题二 如果你是米其林的市场部营销人员，你认为此时工作重点应该是什么？ 如果我是米其林的营销人员，此时工作重点应该是整理分销渠道，解决冲突：渠道一体化，渠道扁平化，通过物流路径解决渠道冲突，以调整解决不同渠道间的利益冲突。 同时稳定价格体系，规范经销商的市场行为，加强市场监督等手段，防止类似上海汽车工业零部件浦东有限公司，在没有取得米其林一级经销商的公开身份时，以低于益路驰的价格批发轮胎的事件再次出现。对再次出现类似情况加以严惩，而非授予上汽浦东一级代理商。 问题三 如果你是固特异的市场部营销人员，你认为此事件是不是一个机会，应该怎么做？ 是个机会。 在米其林出现渠道激烈冲突的时候，固特异要做好渠道的铺设与整理，避免出现类似的冲突，在理顺分销渠道的同时，在合理范围内照顾好分销商的利益，扩大自身渠道的铺设，以抢占领对手更多的市场。 建立关系型分销渠道，解决渠道冲突，既能保证市场信息及时、有效地获得和传递，又能使企业的渠道系统保持相对稳定性和一致性的分销渠道。改变传统渠道中厂商之间“零售博弈”的关系，将企业与分销商变成一个利益整体，在共同发展的基础上实现“双赢”，减少或消除渠道冲突，有效降低企业渠道运作中的市场风险。使渠道真正为己用。 问题四 如果你是米其林的专卖店，你会怎么做？ 作为米其林的专卖店，首先应该像案例中的经销商一样，联名向米其林公司争取自身的既有利益，共同协商以求合理的利益分配，与避免不必要的竞争，同时取缔不公平不合理的待遇。只要处理得好，还是可以继续作为米其林专卖店经营下去。如若合理的争取没有结果，也只能“叛变”到固特异了。 问题五 如果你是米其林的一级批发商——益路驰，你认为此时应该如何应对此事件？ 如果我是米其林的一级批发商——益路驰，应该积极同米其林公司沟通，以做好渠道的铺设，而不应因混乱而造成更大的损失，甚至于驰加专卖店倒戈的惨烈情况。渠道的整理通过以下方式进行：以共同的利益确立长期目标调整路边小店与驰加专卖店的冲突，让个分销商参与营销活动与政策制定，清理一些不必要的渠道成员。 4 建议 一方面，积极和经销商进行沟通，轮胎经销商和厂家关系脆弱一直是轮胎行业的通病，双方通常都从自己的利益角度出发而不是“同舟共济”。因此，这种倒戈的事情在汽配流通行业也很多见。据分析，厂家一味追求市场最大化而疯狂扩张，不考虑经销商的利益，并且始终把自己置于主导的地位，要经销商唯命是从，动辄即以取消代理资格相威胁，这些都伤害了经销商的感情。 另一方面，经销商对厂家没有忠诚度，只要别的厂家给多一点的利益诱惑就会轻易倒戈。并且经销商为了自己的利益还通常会违反厂家的规定进行经营活动，如跨区域串货。同时，经销商之间暗中伤人，在厂家面前打小报告等情况也让