12第1章 管理者与管理.ppt

第一章 管理概述 赢在市场，败在管理 如果我们改变不了市场，就尝试着改变我们自己，就让管理来布道。 徐北妮 第一章 管理概述 教学目的与要求： 了解管理的内涵，把握管理者的角色种类及管理道德，理解管理的组织和管理的外部环境。 本章重点： 1.管理的界定及管理的普遍性； 2. 理解管理者角色； 3.管理的组织； 4.管理的环境。 四个问题 问题1：为何会有管理行为？ 问题2：管理是什么？ 问题3：管理者做什么？管理的载体； 问题4：管理者的道德与社会责任是什么？ 管理的外部条件。 管理活动的—般情况剖析 管理是一种行为，作为行为 首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题； 其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题； 再次要有管理目的，即说明为什么进行管理，这些要素形成管理活动的基本条件。 同时任何管理活动都不是孤立的活动，必须要在一定的环境和条件下进行。 以上分析说明，任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即： 管理主体，回答由谁管的问题； 管理客体，回答管什么的问题； 组织目的，回答为何而管的问题； 组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。 问题1：为何会有管理行为？ 管理存在的理由 分工与协作中统一指挥与协调的解释 分散行为的内在冲突与管理的解释 解决搭便车现象，监督作为管理存在的解释 对员工进行保险，管理的保障职能 对无效率交易行为的替代的解释 统一协调与指挥 目标与权威的作用 减少内耗，增加激励，减少沟通次数，明确任务与职责 分工导致知识的专业化，知识的集中要求指挥权的集中 自我行为的短期性与计划行为的长期性 对内在冲突的解释：管理作为合作博弈的解 管理作为一种权威对自利行为施加惩罚，促进了合作的产生。 监督作为解决搭便车的手段 合作过程中会出现每个人的工作贡献无法测度问题 这为分享成果造成了极大的难度。 个人贡献与结果的不对称为组织成员搭便车提供了可能 引入监督机制成为解决团队生产的主要问题。 对员工进行保险，管理的保障职能 风险可以分为主观风险与客观风险。 对于主观风险而言主要是由于个人的能力与知识水平差异决定的。 胆子大的人对于胆小的人进行保险，支付其固定工资，而自己获取剩余收入成为现代雇佣的一种常见形式。 胆子大的人由于自己可以凭能力降低主观风险而获得利润。 对无效率交易的替代：管理与一体化 交易过程中会出现交易成本 对于交易的管理便是一体过程，这个过程可以有效地降低交易成本 问题2：管理是什么？ 管理的界定 由上分析可以看出，管理者可以定义为组织内统一指挥者（领导）、合作的协调人（沟通）、监督与控制者（控制）、为员工提供工作岗位与薪酬保障人（组织）以及替代无效率市场的资源调配者（计划）。 不论是从理论分析，还是从管理的实践活动，都将管理的四职能（计划、组织、领导与控制）视为管理的核心内容。 从不同角度看待管理 横向看管理 个人需要管理吗？ 组织需要管理吗？ 政府与非盈利性机构需要管理吗？ 纵向看管理 泰罗眼里的管理 法约尔眼中的管理 西蒙眼中的管理 德鲁克眼中的管理 孔茨眼中的管理 纵向看管理 泰罗认为，管理就是“明确你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干； 法约尔认为，管理就是实行计划、组织、控制、协调和指挥； 西蒙认为，管理就是决策，决策贯穿管理的全过程 德鲁克眼中的管理:管理就是在使人们具有生产力（Peter Drucker） 孔茨认为，管理就是设计和保持一种良好的环境，使个人在群体中高效率地完成既定的目标。 本书对于管理概念的界定 管理活动具有很强的目的性 管理必须拥有一定的组织资源 管理是通过计划、组织、指挥、控制等活动来进行的 管理活动是在组织这个载体上展开的（排除了个人的时间管理与预算管理） 管理的效率与效果 有效组织 考虑两个尺度：从质的规定性看是有效性，即具有效能或效果。意味着“做正确的事”—做对即实现目标，涉及活动的结果； 从量的规定性看是有效程度，即具有效率。意味着“正确地做事”——做好，即资源的有效利用，成本最小化，涉及活动的方式。 讲求效率要以讲求效果为前提。即“不但求做好（有效率），首先求做对（有效能）。” 但是对于效率必须加以确定，否则将会把组织引导到只注重有效性，而以牺牲效率为代价的错误道路上。因此效果和效率二者都是有效组织所必须同时具备的。有效组织必须兼具效果与效率。 管理的普遍性 管理的普遍性 当然，管理在不同组织中是有所不同的——毕竟，组织的使命决定了组织的战略，而组织的战略决定组织的结构。但是，管理一个连锁的零售商店和管理罗马天主教的众多教徒之间的差别，远远比连锁店管理者和主教们所认为的差别要小的多。差别只存在于应用方式上，而不是在管理原则上。例如，这些组织的管理者都同样要花费大量的时间解决人的问题——而这些人的问题几乎都是一样的。