第七章 绩效评估[突破高绩效管理].ppt

工作成果评价法 绩效目标评估法 指数评估法 （生产率、出勤率等） MBO 序号 目标项目 本月目标 实际完成情况 绩效差距 （%） 1 微波炉销量（台） 100 110 110 2 电冰箱销量（台） 60 50 83 3 电视机销量（台） 80 75 94 4 新发展的批发客户（个） 5 4 80 5 顾客抱怨（次） 10 7 70 6 销售分析报告（篇） 4 4 100 指数评价法中指数的确定——绩效标准的类型 数量 成本/财务 质量 时间 行为 合格率 错误率 投诉 支出费用总额 实际费用和预算 的对比 增长率 利润率 生产率 产品数量 处理零件的数量 接听电话 会见客户 销售额/利润 期限 胜任特征 关键行为 指数评价法分定性和定量两个方面，但定性评估只作参考，而定量评估才是真正的主角。 工作类型与适用效标 结果 （业务员、 销售代表） 结果或行为 （装配线员、 生产人员） 结果和行为 （研究人员） 行为 （导购人员、 银行柜台员） 高 低 工 作 产 出 的 可 衡 量 性 工作行为的可控性 低 高 有效运用绩效评估方法的原则 最能体现组织目标和评估目标 对员工的工作起到正面引导和激励作用 能比较客观地评价员工工作 评估方法相对比较节约成本 评估方法实用性强，易于执行 一、收集情报 ——在一次评估至另一次评估间隔期内观察员工的行为表现或听取组织内其他人观察到的该员工的行为表现。 工作表现的记录 经由其他与被评估者有来往的人 第三节 绩效评估的操作 二、设定评估的间隔时间 原则——不能太短、太长 科学性 一般6个月~一年 项目为主—一般在项目结束 后进行或期中、期末 处于培训期：较短 目的性 沟通：适当短一些 人事决策：较长时期 评估的时机-定时评估 员工就职周年 使用最广（欧美比较多），时机不一定合适 定时期间评估 -可在期限内完成评估工作，可同时比较员工的绩效 -正式某一工作时段，如1个月、3个月或半年，有较为正式的绩效面谈，以日常绩效回馈为基础 期终绩效检讨（通常以年为时段） 初评：一般直接上级；复评：间接上级 评估的时机-不定时评估 日常评估：不拘形式，随时随地，非正式 某一项工作完成后 评估时机举例： 销售人员、生产人员：月评。 一般管理人员：季评。 部门经理级管理人员：半年评。 所有人员皆需年评。 （总经理以上除外） 评估次数确定原则 与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项计划所需的时间密切关系 在考虑成本、时间、行政时以年度为单位 鼓励经常的评估 评估配合任务性质 绩效评估的主要目的 人事决策： 作为晋升，加薪，解聘等决策的依据 衡量培训的需求 评估用人/培训的效果 辅导员工： 提供回馈信息 激励员工 辨认有发展前途的员工 可做自我改进的依据 有助于前程发展 三、360°绩效评估 360° 绩 效 评 估 上司评估 同事评估 下属 评估 自我评估 客户 评估 上司评估 优点 可与加薪、奖惩等结合 有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力 下属感到受威胁，心理负担重 弊端 上司可能缺乏评估的训练和技能 常沦为说教——单向沟通 可能有偏见，不能保证公平公正性，易挫伤下属积极性 同事评估 优点 全 面 真 实 个人交情易使评估结果脱离实际 弊端 竞争之下也易使评估结果脱离实际 参与性 时间观念 人际交往技巧 对小组的贡献 计划和协调能力 适合评估指标 下属评估 优点 能够帮助上司发展领导管理才能 有利于权力制衡 往往夸大上司的优点，隐匿不满 弊端 上司并不真正重视下属的意见 下属对上司工作，不可能全盘了解 自我评估 优点 轻松，不具威胁性 能够增加员工的参与意识 效果较具建设性，工作绩效较可能改善 倾向于把自己的绩效高估 弊端 自我考核会受到系统化的误差 只适用于协助员工自我改善绩效 客户评估 优点 重视企业在公众心目中的形象 较为客观公正 使受评估者强化以消费者满意度为导向观念 操作难度较大 弊端 比较费时费力 四、评估中偏见的克服 评估过程的信息不足 记忆误差：须仔细观察员工行为和工作成果，一次次存入短期记忆库； 绩效评估的完成是建立在从记忆库调出的 汇总信息