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海尔文化激活“休克鱼” -----海尔兼并原青岛红星电 器厂 2 兼并的互补优势 海尔具有口牌优势和较好管理模式，红星虽有100万台的生产能力，但没有名牌效应，红星要发展借海尔品牌和管理的优势是一条捷径。另一方面，海尔94年引进了意大利滚筒洗衣机技术，95年初推出了90年代先进的欧洲式的滚筒洗衣机。但是，海尔没有亚洲式的波轮洗衣机，海尔要体现自己的“市场细分化”原则，就必须设法生产波轮洗衣机，以满足各个消费层次的需求。如若生产波轮机，兼并显然比立项投资要更快一些抢占市场。而红星是国内生产亚洲式波轮洗衣机的三大厂商之一，拥有日本90年代的最新技术。尽管目前经营状况很差，设备硬件还比较好。但红星机构臃肿，产品单一，负债率高，市场信誉不好，要改变这一切，困难很多，风险也很大。 3 兼并整合过程 海尔在企业兼并方面，形成了一套独特的理论，即所谓的“吃休克鱼”理论。“休克鱼”，公司总裁张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。 “吃休克鱼”，而“吃小鱼”、“吃慢鱼”、“吃鲨鱼”的理论，为海尔选择兼并目标提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象的资产，而是潜在的市场、活力和效益。张瑞敏说：“我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃掉鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃‘休克鱼’。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”。海尔要以自己的企业文化“激活休克鱼”。 * 1 背景介绍 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为94年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。97中被国家经贸委确定为6个重点扶持的高新技术企业。 1995年，对于中国国内总容量达900多万台、潜伏着巨大商机的洗衣机市场，海尔70多万台的产量显然只是一个不大的数目。 而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场的份额，就必须调整产品结构，扩大生产双桶半自动、全自动波轮、滚筒及搅拌式洗衣机的能力。因为国内当前的市场主流是双桶半自动式洗衣机，而在亚洲其他国家全自动波轮式洗衣机，在欧洲则为全自动滚筒式洗衣机。 红星电器厂原来是一家手工作坊式的集体小企业，80年代该厂抓住机遇，从白手起家发展到第一代大容量的洗衣机的定点厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，该企业在80年代曾走在行业的前列。但由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿。产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。不重视新产品开发，产品品种单一，十几年不变，经营风险较九企业效益每况愈下，至1995年6月，资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元。 *