首席执行官-观后感.docVIP

经过四年对高质量锲而不舍的追求，1988年秋，海尔电冰箱在全国同行业评比中，以最高分赢得中国冰箱史上的第一枚金牌。它标志着海尔名牌战略的成功，奠定了海尔冰箱在中国冰箱行业的领头地位。 小平同志说，质量问题反映了一个民族的意识。这句话讲得很深刻。表面上看是工业产品质量上的小差异，反映的却是干部管理意识上的大差异。海尔厂砸冰箱这件事，对海尔厂的发展，有着深远意义。它是一个壮举，必将在我国工业发展史上留下不可磨灭的印迹…… 。“……企业管理就像是一座宏伟的大厦，其壮观的全局是由无数精彩的细部组成的。由于历史的原因，中国错过了一百年前美国工程师泰勒提出的科学管理革命，即泰勒制。这个革命是要效率。当时，中国还没有自己的工业。又错过了六七十年代日本发起的质量管理革命，即TQC管理方式。这个革命是要质量。当时我们正忙于‘文化大革命’……这两次革命概括起来，就是效率＋质量。海尔必须补上这两课，把效率搞上去，把质量抓上去。要做到这一点，必须狠抓基础管理。只有这样，才能确保企业的健康发展。” 可以这么说，优秀的产品是优秀的人干出来的，而优秀的人是优秀的领导带出来的。没搞上去，关键在于人；人的问题，关键在于干部；干部的问题，关键在于从来没有动真格的。对干部从不动真格的，原则就坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去。一个部门的工作不好，今后，我们就立下一条规矩：工人出错，干部受罚。 在白板上画了一个斜坡，斜坡上画了一个球，然后画上不同方向的箭头，一边画一边解释：“市场好比是一个斜坡，而企业就像放在这个斜坡上的小球，它受到企业内部职工惰性和外部市场竞争所形成的双重压力，必须找到止动力和上升力，才能防止小球下滑。这个上升力，就是不断提升的企业大目标，就是创新精神。这个止动力，就是基础管理。这个思想，可以简称为斜坡球体论。 对顾客负责到底。我们要通过与用户心与心的零距离，达到销售的零距离。做到卖一台产品，就要赢得一颗用户的心 凌敏提出的售后服务理念和一系列售后服务措施，是一个革命性的创举。星级产品加星级服务，为海尔冰箱开拓出广阔的国内市场。 “……韩国之行，又一次让我体验到因国力贫弱而蒙受屈辱的滋味。尽管七年的拼搏使海尔成为中国家电第一品牌，但是，与国际上那些大企业相比，毕竟还有太大的差距！……如果把三星、松下、通用、惠尔普等国际大公司比做拳王泰森，海尔只是个刚刚出道的小拳手，人家一拳就能把我们打倒。要想与泰森们同台竞技，就得奋力强健自己的体魄，尽快长成一个巨人……” 你要想成大事，就得冒大风险。我们决定一件事干不干，只能依据最小后悔原则。 “毫无疑问，从管理、生产、销售和售后服务这四方面综合来看，海尔集团都是最优秀的中国企业。它的管理模式一半像日本，一半像美国，借鉴了日本家族式的情感管理方式，也借鉴了美国崇尚个人价值的竞争激励方式，而人事管理则主张公平。而这一切，都建立在中国文化的根基之上，这就是儒学的孔孟之道和兵学的功利思想。 科莱恩反应很快，立刻道：“不不不，不在大小。AE所要寻找的合作伙伴，并不在于它的大小，而是看重它自身是否具备很强的发展能力。你的海尔，当然不算大，但是，第一，你的管理好；第二，你的管理干部素质高。我们到过中国的很多企业，他们都是不停地宴请、喝酒，常常是我们还没喝几杯呢，他们已经醉醺醺了。而你们这里时间观念很强，就是工作餐。活动日程安排得紧凑有序。我的助手摩尔小姐告诉我，参观你们车间的时候，她用纸巾擦拭了生产线上的一个备用模具，上面竟然没有一点灰尘。从这里，我看到了海尔管理的高素质…… 如果有遗憾，那一定是双方的。我承认目前我在资金上有困难，否则我不会来你这里。但我是来谈合作的，不是来乞讨的。你不能因为你的企业大就想来压我。大狗要叫，小狗也要叫。 凌敏沉重地说：“我懂。如果我们答应AE公司的条件，这一切当然可以保住，可是……”凌敏的眼眶里溢满了泪水，他沉默了一会儿，抑制住汹涌的感情，“……海尔这块品牌，这块属于中国人自己的品牌，就会从地球上永远消失了。 凌敏，中国企业家。缺钱的人。否认金钱力量的人。有雄心、毅力、外交才能和东方哲学家的风度 常立夏却道：“人各有志，你别拿他们为人处世的标准来要求我。晓洁，有些话，我一直憋在心里没说，也不敢说。我很佩服凌总，但他毕竟有自己的弱点和局限。他和向总都是‘文革前的一代，他们骨子里有很多不切实际的浪漫情怀，什么为民族争光，搞中国的世界名牌……这么沉重的历史使命，一个集体企业担得起来吗？在现在这个体制下，海尔能搞到十几个亿的规模，已经到头了，可凌总却好大喜功，独断专行，非要建什么工业园！这怎么收场？他不顾员工切身利益，不管企业的前途，说不跟AE合作就不跟AE合作。海尔已经走到绝境上了，他还在那儿做什么强国梦呢……成也凌总，败也凌总，我们怎么能把自己的后半生押在这样一个人身上？ ：