组织绩效管理(PPT 22页)[突破高绩效管理].pptVIP

組織績效管理 前言 6標準差 平衡計分卡 友善校園 績效的概念 績效是結果 績效是行為 績效是結果 Bernadin等（1995）認為，“績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金的關係最為密切” [2]。Kane（1996）指出，績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”。 績效是結果的觀點認為，績效的工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。 表示績效結果的相關概念有：職責（accountabilities），關鍵結果領域（key result areas），結果（results），責任、任務及事務（duties, tasks and activities），目的（objectives），目標（goals or targets），生產量（outputs），關鍵成功因素（critical success factors）等等。 績效是行為 Murphy（1990）給績效下的定義是，“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為” 。 Campbell（1990）指出，“績效是行為，應該與結果區分開，因為結果會受系統因素的影響” ； “績效是行為的同義詞。它是人們實際的行為表現並能觀察到。 績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關係績效兩方面，其中，任務績效指所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為；關係績效指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為 傳統的績效管理的盲點 傳統的績效管理只重視內部執行技術與效果，忽視整體戰略與佈局。 傳統的績效管理與公司的策略和競爭優勢無關。 傳統的績效管理無法滿足客戶需求。 傳統的績效考核制度並未鼓勵員工學習與創新。 傳統的績效管理都重短期績效，忽略企業長期需要。 傳統的績效管理只報告”過去的經驗”，無法告知”未來的方針”。 管理績效的必要性 績效評價的不足和績效管理的有效性 績效管理可以促進品質管制 －－績效管理可以給管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能夠將TQM看作組織文化的一個重要組成部分 組織結構調整和變化後，需要採用新的管理績效的措施  全面品質管理 視人為最重要資產 顧客至上 高階管理領導 有理想、有願景 轉變企業文化 注重整體系統品質 掌握關鍵過程 著眼於預防 重視事實與數據 建立衡量標準 持續改進 永續經營 績效管理的過程 績效管理的核心是一系列活動的連續不斷的迴圈過程，一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，具體包括 1.績效計畫（performance planning） 2.管理績效(managing performance) 3.績效考核(performance appraisal) 4.獎勵績效(rewarding performance) 績效計畫 工作目標及其衡量標準 發展目標及其衡量標準 工作目標及其衡量標準 第一，個人目標應與部門或團隊目標保持一致； 第二，工作目標的設計是員工與部門主管共同的任務，員工應自主設計自己的目標並與部門主管達成一致。 第三，所確定的目標的表述應簡潔明瞭，符合“SMART”目標原則，即：Special－工作目標是準確界定的；Measurable－工作目標是可測量和評價的；Agreed－工作目標是雙方認可的；Realistic－工作目標是可達到但有挑戰性的；Timed－工作目標是明確規定了最後期限和回顧日期的。 第四，應確定主要目標，一般為5-7個目標，而且，每一個目標都應賦予權重，並按重要程度進行排列，最重要的排在最前面。 第五，每一個目標都應有可衡量的標準，所定標準應盡可能量化，可根據可量化的程度選擇數量、質量、時間、成本等作為衡量指標。 發展目標及其衡量標準 第一步，確定績效標準。 第二步，選擇效標樣本，即根據已確定的績效標準 。 第三步，獲取效標樣本有關的勝任特徵的資料資料。 第四步，分析資料資料並建立勝任特徵模型。 第五步，驗證勝任特徵模型。 制定發展計畫的注意事項 領導與員工應就員工個人發展目標達成一致。 第二，員工有權利和有責任決定自己的發展目標。 第三，培訓和發展活動應支援所確定的工作目標的實現。 第四，培訓和發展活動應符合員工學習的風格。因此，應該採用多種方法，如在職培訓、進修、研討會等。 管理績效 輔導（coaching） 諮詢（counseling） 進展回顧（progress review） 自我監控 績效考核 工作目的描述 員工認可的工作目標 發展目標 衡量標準 有效的績效管理準則 準則1．讓思想緊跟時代 準則2．明確績效管理的價值 準則3．實施績效管理 準則4．與員工協商 準則5．制定明晰合理的目標 準則6．將員工目