Lenovo打造高绩效.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 述职/自评 ?对照工作任务完成情况在《季度计划/考核表》上打分 ?在《季度述职/考核表》上进行述职 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） 工作业绩方面说明及改进措施（单项） ?同时草拟下季度工作计划 上级评定与绩效面谈 ?上级评分并写文字说明 ?绩效面谈 进行沟通，确认事实 制定改进计划与措施 最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划 指哪打哪 一分为二 指导支持 面向未来 排序定级 之 副总（含）以上 原则：定性不排序 A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。 排序定级 之 处级（含）以下 原则：排序不定性，分组分层排序 D C/C- B- B B+ A- A 10% 20% 40% A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察；C－：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位； D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。 30% 考核等级对应Q值 D C B- B B+ A- A 1.1 1.03 1 0.97 0.94 1.2 ---- ?处经理和员工的B级Q值为1。 ?副总以上干部B+的Q值为1 ?越到两端，Q值差距越大。 处级经理和员工 副总以上干部 0.9 0.8 0.97 1 1.03 1.1 考核结果的反馈与申诉 ?反馈 面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为C和D的员工由隔级上级进行复谈 ?对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉 ?处理申诉的原则：确认事实 考核结果的应用 ?季度考核 薪资浮动（G*P*Q） 调岗（一年中有一次得D，三次得C） 辞退 ?年度考核 培训与个人发展 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退 如何看待考核 ? 考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是员工获得指导、改进工作的过程 ? 考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段，而不是负担 ? 考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅仅是薪资的浮动 ? 考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自己的考核结果的权利 岗位责任体系两件实实在在的工作 岗位说明书—— 明确职责，保障前进方向。 绩效考核（绩效考核表）—— 明确目标，保障前进质量。 岗位责任体系铺垫管理成功的基础 结论：（众人拾柴火焰高） ? 岗位责任体系是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。 ? 建设好岗位责任体系可以促进岗位工作效率与工作效果的提高。 有效搭建岗位责任体系-1 部门宗旨 岗位责任 处职责 岗位目的 岗位职责 工作关系 任职要求 部门职责 现在开始行动吧 部门年度目标 处季度目标 部门季度目标 岗位目标 季度计划 资源支持 适时调整 绩效面谈 管理者指导 建设方式 与员工一起设立 树立两个观念：岗位责任对岗不对人 绩效评估对事不对人（公正） 有效建设岗位责任体系-2 发挥员工主动性 共同完善与优化 共同发展！ 谢谢大家！ * 各位同仁，大家晚上好，我是人力资源部的邓章婷，非常高兴今天有这样一个机会和大家一起交流和学习。 首先我要祝贺各位。由于自己过去工作表现优异，成绩显著，工作得到了公司的认可，从而得到了晋升，可以说这是自己努力的结果。 我想大家一定是高兴的，不过我也相信各位在欣喜之余，却感觉到了自己身上和以前作为普通员工的时侯不一样的压力。这主要各位的角色发生了变化，从一位“业务能手”转变成为一位基层管理者，在角色转变中，如何让自己成为一名合格的管理者，我想这是大家都关心的事情。 俗语说“千里之行始于足下”，成为一名合格的管理者，也需要从基础做起，基础工作做扎实了，才能更好地发展，这就是柳总说过的一句话我们做事情要“撒一层土，夯实，再撒一层土，再夯实”。从管理学的角度看，作为一名管理者所具备的管理基础之一就是岗位责任体系。这就是今天晚上我和大家一起来学习的内容。帮助大家将基础的管理工作做踏实。 * 刚才我谈到我们角色发生了转变，原来我们都是业务能手，我们可以很好地计划自己的工作，很好地为自己争取完成工作的资源