余世维各地课件摘自中人网.pdfVIP

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 资源利用与竞争策略的选择 余世维 源的利用 资源是核心竞争力的基础，根据资源可以判断你的核心竞争力，然后才能定出竞争策略和 明显优势，资源不是无穷无尽的，必须集中、有效和弹性地利用。第一，资源要集中在主 打产品里；第二，市场要有效地区割；第三，要视情况而定。 资源的集中利用 资源不是无穷无尽的。国 有很多名人，过去曾经名噪一时，现况都不太好，例如1994 年在中国20 大民企富豪里排行第4 名的牟其中，排行第8 名的史玉柱。1999 年中国大陆 首富排行第5 名的吴秉新，还有第45 名的刘晓庆；2001 年中国大陆首富排名的杨宾，位 居第3 名的杨荣，最近都出了一些不太好的事情。因此，正如前面所讲的，要进世界100 强、500 强也许不很困难，但要能够保持很长时间，或者不被淘汰出局，大概不太容易。 这些人从成名到失败都非常快。不管是牟其中、史玉柱、吴秉新、刘晓庆、杨宾，还是杨 荣，他们当初手上大概都有过资源，但有时资源非常分散，一旦分散，没有集中利用，很 可能就会在这一 上出问题。 美国500 强企业的前10 名里有两家分别是石油公司、汽车公司，另外有零售公司、金融公 司、技术公司，还有通用一家多元化发展的企业。全美国十大企业中就只有通用这么一家 是多元化发展的企业。可见，通用的成功不是多元化的作用，通用电气不是多元化的借口。 要做好企业首先应做一个一句话就能说得清楚的企业，如果一句话说不清楚，这家企业就 有点儿问题了，就表示多元化发展得太夸张。 有人问过美国的比尔·盖茨，问他既然能把电脑软件做得这么成功，为什么不开始做电脑 呢？比尔·盖茨说：噢，ＮＯ，软的和硬的差太多了。比尔·盖茨能够把微软做成世界 第一品牌，可他连电脑都不想做。其实微软如果做电脑，即使从软件跳到硬件也还能称之 为都是做电脑，他却还说软的和硬的差太多了，可见电脑不能轻意地随便做。 海尔电脑和手机除了没有掌握它的核心竞争力和核心技术以外，最重要的是它的物流市场 也没有完全打开，不管怎么讲，这两个产品可以称之为是做是不太成功。海尔最近又准备 做金融、证券、银行，这样的多元化发展应了那句话：美国通用并不是多元化的借口。世 界上像通用这样的多元化企业其实并不多，能够开发得非常成功，确实屈指可数。中国的 企业都可以把资源这样发 来扩充每一个产品线吗？这实在值得怀疑。 资源的弹性利用 资源的集中利用是集中于主力产品；有效利用是要有效地区割。那么，弹性利用指的是资 源是有限的，一切人力、 力、财力都要视情况而定，什么地方应多分一点儿，什么地方 应少分一点儿，要视状况而定。 市场竞争策略的选择 一家企业的优势就是主打产品的竞争优势，也就是说，应把自己的拳头产品拿出去和别人 竞争，自己的优势在什么地方，哪一点儿跟别人不同，也就是什么是主力产品。既然是主 打，优势在哪里？ 根据营销专家们的调查，新产品推出来以后会失败的理由是：①市场分析不足，占32%； ②产品缺失，占23%，合起来正好是55%，占一半以上。新产品失败的两处致命伤是：①没 有很好地分析市场；②产品本身有问题。所以拿一些有问题的产品，再加上对市场不了解， 就注定了最终要失败。