打造高绩效管理6479916.pptVIP

绩效管理 讲师: 李 庆 远 一、班组目标设置 目标管理制度的特性，是目标由 员工自愿达成；一旦执行，企业更应 搭配考核办法加以评估。有考核，使 员工从考核评估中得到奖惩，获得激 励；若无考核，无从了解努力成果。 因此，目标管理制度的考核，实属重 要的工作项目之一。 绩效考核方法的选择 ——目标考核法 2. 确定总体目标和执行的具体目标 目标管理执行过程 1．设立总目标 ２.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划 3.执行目标管 理计划的 各项工作 6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制 5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象 4.考核执行成果 上级的目标与方针 明示部属 可质疑目标 彼此充分讨论 部属设定本身的目标 部 属 订 定 目 标 上 级 与 部 属 讨 论 目 标 书 面 化 确 认 签 名 目标体系整理 3、目标设定方式 4.设定目标的程序 1、自上而下 2、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任〕 基层班组长 〔领班、拉长、组长、员工 〕 5. SMART原则 目标的SMART原则都要遵循目标制定 的SMART原则 明确的(Specific)、 可衡量的(Measurable)、 可达成的（Achievable）、 相适的（Relevance） 时间性（Timeliness） 1 6. 岗位工作分析与盘点 1）. 不同的岗位设置不同的考核指标2）. 尽可能的定量3）. 指标的描述让员工一目了然4). 设置指标与员工进行沟通到位 7.月度考核表 序号 考核内容 权重 考核标准 自评 上司 1 2 3 4 5 扣奖分(含原因) 二 . 班组绩效实施与评价 4. 绩效考核 先由部属根据目标与实绩，自我评定绩效程度。 其次，再由主管予以复核与商讨。 绩效评估可在上下阶层定期评估检讨,检查期中目标是否达成，有何问题存在，以及是否须要作何纠正行动。因为目标设定后，若情况改变，目标就必须修正或设定新的目标。 定期检讨，可使企业内部意见交流渠道畅通，促进 上下层管理者间的情报交换，同时可有机会改进绩效。例 如市场的发展新变化，可能须要有新的市场计划来争取增 加销货的机会。 6 . 绩效评价与纠偏 1）. 员工自评2）. 横向部门评价3）. 管理者进行评价 评估什么 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度多少？） 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安进度 进行？当环境变动是如何处理？ ） 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、能力成 长状况、处事方法等） 1)宽松偏误 评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽松偏误”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。 a、以具体事实为根据 b、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价” c、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入 宽大化的隐阱之中。 7. 绩效评估时常见的偏误 2)严苛偏误 与“宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于 严厉则称之为“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估 成绩，往往会低于员工真实的能力水准。 a、以具体事实为根据。 b、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价” c、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入 严苛化的隐阱之中 3)趋中偏误 所谓的“超中偏误”意指考核者不特意给予员工极端的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。 a、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录 b、要彻底与评估标准做对比 c、要认真地执行对部属的指导、培养工作 4)月晕偏误 “部份性的印象影响全体”正是“月晕偏误者在评量决策时最佳的写照，所谓的”月晕偏误“是评估者仅以员工表现中某一向度就形成”整体正向或负向态度）扩展到对这名员工的所有评估上，即犯“月晕错误”的评估者无法区分员工