IORB 组织模型分析.pptVIP

迈克尔·波特  行业组织模型 外部环境：总体环境/行业环境/竞争环境 有吸引力的行业：行业的结构特点预示着超额利润 战略设计：选择所选战略所需的资产或者技能 战略选择：选择战略行动以有效实施所选的战略 超额利润：赚取超额利润 迈克尔·波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。 行业组织模型的四个基本假设 * 外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略选择 大多数公司在某一行业或某一领域内互相竞争，因此它们掌握着类似的相关战略资源，并因此而采取相似的战略 战略实施所需要的资源可以自由地在公司间流动。基于此，任何公司间的资源差异都不会持续太久 组织的决策者是理性的，并致力于为公司谋取最大利益，追求利润最大化。 公司的绩效主要取决于所在行业的特性 市场规模经济 多元化 市场进入壁垒 产品差异化 行业中公司集中度 行业特性 在此录入上述图表的综合分析说明，在此录入上述图表的综合分析说明，在此录入上述图表的综合分析说明，在此录入上述图表的综合分析说明 外在环境 公司战略 决定 应对 公司业绩 超额利润的行业组织模型战略制定的步骤 研究企业部分环境，特别是企业所处行业的外部环境 选择有吸引力的行业 通过对有吸引力行业的深入分析，设计出在该行业中获取超额利润所需的战略，并分析实现战略企业所需的能力 培育实现企业战略的核心能力 推动企业战略的实施，实现企业战略，从而获取超额利润 在众多的娱乐节目中，湖南台的娱乐节目位居全国第一，受到广大朋友们的欢迎，从“快乐大本营”，“天天向上”，“超级女声”等，这一连串让人目不暇接的盛事让中国其他的电视集团眼红的一塌糊涂，就算是央视也不能逃脱，湖南电视台为什么能一次次的创造奇迹呢？ 湖南电视台的成功 超额利润资源基础模型 资源：企业生产过程的投入 能力：将众多的资源结合运用来完成一项任务或活动的才能 竞争优势：企业战胜竞争对手的能力 有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业 战略设计与实施：采取能够获取超额利润的战略 超额利润：超额利润的赚取 资源基础模型的三个基本假设 * 外公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的结合所引起的，并非行业的结构特征所致。因为任何一家公司都是资源和能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础，也是利润的重要来源部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略选择 一家公司可以不断获取不同的资源，发展竞争能力。同一行业的企业并非都会拥有同样的战略资源和能力 资源不一定在公司间自由流动，资源的差异性带来了不同的竞争优势 资源基础模型的层次 (1)找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势和劣势； (2)研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手； (3)从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力； (4)选择有吸引力的行业； (5)选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。 　 　经过十五年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名小火锅门店起步，发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。海底捞年营业额超过亿元，纯利润超过千万 海底捞的成功 行业组织模型（I/O）: 企业能否实现“两个基本目的”，关键是选择值得进入的行业，即环境中出现的机会最终可以带动企业增长，实施战略的资源是考虑的次要问题。 资源基础模型(R/B): 企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的利润。 * 两种战略思维模式的思维逻辑 Industrial Organization Model Resource-Based Model 环境研究 一般环境 行业环境 竞争环境 资源 输入资源 能力 整合资源力量形式有效的执行能力 竞争优势 核心能力造成的竞争优势 识别有吸引力的行业 高于平均水平的投资权益率 战略制定和实施 实现竞争优势的战略 识别有吸引力的行业 该行业有潜在盈利能力 战略制定 能取得竞争优势的战略 资源与能力 所需资源与能力的开发与获得 战略实施 行动计划 超额利润回报 超额利润回报 I/O战略逻辑