换型标准规范化管理-精益生产与6西格玛的结合.docVIP

换型标准化管理-精益生产与6西格玛的结合 ??? 长期在生产线工作，奚雯对于换型所花的时间习以为常。但是高级顾问却根据自己对中外企业的观察，认为时间至少可以降到55分。 ??? 按照精益6西格玛的“DMAIC(定义、测量、分析、改进、控制)”的方法，她所在的项目小组先将目标进行定义：项目名称是减少SMT换型时间。指标是更换时间，目标是从118分钟降低到55分钟。 ??? 在项目的S（供应商）I（投入）P（流程）O（产出）C（客户）中，供应商被定义为人力资源、设备部门、在线仓库、工艺部门、计划部门、后勤部门——与这些部门的协作将影响到换型的时间；投入则是操作人员、机器设备、生产材料、生产标准、生产计划和生产工具;产出是合格产品，而客户则是下一道工序。 ??? 最有意思的是流程，项目组将每一次换型的动作进行分解之后，经过对流程细节进行观察， 绘制了细节流程图，发现一次换型居然有81个动作。 ?? “很让人惊讶，简直不敢相信！”奚雯说，这是一个强烈的认知过程。接下来，奚雯所在项目组根据细节流程图，分成两批人，一批技术人员，一批测量团队。操作人员按常规动作做事，团队成员记录他们每个动作需要多少时间——这是项目的测量阶段。 ???? 项目组对81个动作进行了数据集成。对“人员、设备、材料、测量、环境、方法”6大项目类的原因用“鱼刺图”具体分解成诸如 “生产线与配送中心距离太远”、“工时本记录不正确”“扫描不及时”等细节原因。 ???? 对鱼刺图最末梢的这些原因进行分析之后，项目组评价总结出了6点需要改进的地方，对其中5个原因进行了重点改善。 ???? 改进步骤分为5点：第一步是标准化动作设计——把工人所有操作的动作标准化。“这是最艰难最精彩的环节。”项目小组设计出来的第一步是失败的，用于生产线实际检验的时候并没有使时间缩短，反而增加，工程师并不气馁，重新设计并等待检验。由于按照正常的排产计划，与试验环境同类产品换型的时间要在一周之后，经过和计划经理协调，专门为项目小组创造一次换型试验机会。经过四个班次验证，试验终于成功。 ??? 为了让动作标准化，公司还给每个员工发了一个小卡片，被称为“袋中宝”，按照员工工作服上衣口袋定制。上面将操作人员的角色描述得很清楚。包括副机手是谁，检验员做什么等。还包括大家在各个时段要做什么事情。卡片反面还描述另外的操作员他们要做哪些动作——这样他们才知道与其他相关操作员合作。 ??? 此后，项目的第二个步骤是标准化动作培训，标准化动作要求，5分钟内通知，必须到位；5分钟不响应，申告，十分钟不响应就要遭到投诉。 第三个步骤是服务梯队预备，第四个步骤则是增设自动更换功能。原来手动更换需要15－20分钟，现在则变成了5－10分钟。第五步是添置预存储盘。 ??? “下道工序满意了，工艺人员满意了——因为他们的方案被很好的执行了、”对于项目的告成，奚雯收获很多，她觉得自己像一个制片人一样，验证的过程中有摄像、有场记还有顾问。 ??? 在项目过程中，有一个环节：减少元件喂料器喂料时间。受超级女生的启发，为了让技能培训更加活跃，通过海选从50人选拔到20人，到10人，到5人，到3人。原来员工一次上下线需要10分钟，通过培训上下线降到了4分钟。 ??? 为了让劳动成果巩固，项目小组通过“工艺规范标准化——技能培训标准化——技能评定标准化——现场操作标准化——管理职责标准化——绩效考核标准化”的链条使所有的绩效改进通过标准化的方式得到了固化。“新员工来了拿着谱子就可以唱歌了。” ??? 对于奚雯来说，最大的收获还有学会使用很多工具，比如SMED、FMEA和细节流程图。SMED起源于丰田，在丰田，原来一次换型需要四个小时，后来用SMED方式，在1970年减少到了3分钟。 ?? “用简单有效的方式经久不衰。”SMED方式一个很重要的方面就是将操作动作定义为内部动作和外部动作。内部动作是要让机器停下来，占用设备时间，而外部动作却可以让机器正常运转。而SMED就是要让内部动作尽量外移，无法外移就尽量压缩，减少停机时间。 ??? 在上海贝尔阿尔卡特做项目过程中，就利用了这一个方法。如物料的更换要占用内部时间，就尽量压缩；对供应商送的料进行“对料”（核对）需要让设备停下来，考虑到供应商送的料有99％以上的置信空间，通常是开启机器之后再对料。最后奚雯所在的项目小组最终实现了换型时间49分钟的成绩。 员工录用管理制度 为规范试用期员工的管理和辅导工作，创造良好的试用期工作环境，加速试用员工的成长和进步，特制定目标责任制制度。一、员工试用期规定?1、自员工报到之日起至人力资源部确认转正之日起。?2、员工试用期限为3个月，公司根据试用期员工具体表现提前或推迟转正。（一）、福利待遇?1、试用期员工工资根据所聘的岗