国际经营管理学【企业经营管理推荐】.ppt

时代管理 * 二、产业结构分析 2、决定竞争强度的结构因素 （5）替代产品的压力 广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品所提供的价格-性能选择机会越有吸引力，产业利润的“上盖”压得就越紧。 特别有威胁的替代品是：1）大幅度改善产品价格-性能比的产品；2）处于盈利高的产业的产品。 时代管理 * 二、产业结构分析 2、决定竞争强度的结构因素 （6）买方侃价实力 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分。 从产业中购买标准的或非歧异性产品。 买方转换成本低。 买方赢利低。 买方采取后向整合的现实威胁。 产品对买方产品的质量及服务无重大影响。 购买者掌握充分的信息。 零售商可以影响消费者的购买决策。 时代管理 * 二、产业结构分析 2、决定竞争强度的结构因素 （7）供方侃价实力 供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高。 供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。 该产业并非供方集团的主要客户。 供方产品是买方业务的主要投入品。 供方集团的产品已经歧异化或已建立起转换成本。 供方集团表现出前向整合的现实威胁。 劳动力也必须被视为供方，他们对许多产业施加巨大压力。 （8）政府 从战略分析的目的出发，不把政府视为一种力量，而是考虑政府如何通过五种作用力来影响竞争。 时代管理 * 二、产业结构分析 2、决定竞争强度的结构因素 结构分析与竞争战略 五力分析之后，公司的当务之急是辨明自己相对于产业所具备的强项与弱项。从战略角度出发，公司最关键的强项与弱项表现在公司相对于每一种竞争作用力的深层次原因所处的地位。 可供选择的方法 使公司适当定位，针对现有竞争作用力结构提供最佳防卫； 通过战略性行动影响竞争作用力的平衡，从而改善公司的相对处境；或 预测竞争作用力的深层次因素的变迁，并且做出相应反应，在竞争对手察觉之前，通过选择适应于新竞争均衡的战略，利用所发生的变化。 时代管理 * 战略优势 被顾客觉察的独特性 低成本地位 全产业范围 仅特定细分市场 三种基本战略 战略目标 标歧立异 总成本领先 目标集聚 三、基本竞争战略 1、三种基本战略 时代管理 * 三、基本竞争战略 1、三种基本战略 有时公司可能成功地寻求一种以上的方法作为其基本目标，这种情况实现的可能性很小。有效地贯彻任何一种基本战略，通常都需要全力以赴，投入不同资源、力量、组织安排以及管理风格。一个公司对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。 三种基本战略究竟哪一种适用于本公司，选择的基点在于所选取的战略最佳地利用公司的优势并且最不利于竞争对手重复使用。 时代管理 * 基本战略 通常需要的基本技能和资源 基本组织要求 总成本领先战略 持续的资本投资和良好的融资能力 工艺加工技能 对工人严格监督 所设计的产品易于制造 低成本的分销系统 结构分明的组织和责任 以满足严格的定量目标为基础的激励 严格的成本控制 经常、详细的控制报告 标歧立异战略 强大的生产营销能力 产品加工 对创造性的鉴别能力 很强的基础研究能力 在质量或技术上领先的公司声誉 在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合 得到销售渠道的高度合作 在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作 重视主观评价和激励，而不是定量指标 有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才 目标集聚战略 针对具体战略目标，由上述各项组合构成 针对具体战略目标，由上述各项组合构成 时代管理 * 投资回报 市场份额 三、基本竞争战略 2、夹在中间 时代管理 * 2、夹在中间 三种基本竞争战略是可供选择的，抗衡竞争作用力的可行方案。相反的情况是某一公司未能沿三个方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略，这个公司的状况是很糟糕的—被夹在中间。 夹在中间的公司几乎注定是低利润的。 被夹在中间的问题可能意味着较小的（目标集聚的或标歧立异的）公司以及最大的（成本领先）公司是最能盈利的公司，而中等规模的公司利润最低。这就意味着在利润率和市场占有率之间存在一种U型关系。 这种U型关系并非在每一个产业中都成立。 三、基本竞争战略 时代管理 * 三、基本竞争战略 3、基本战略的风险 从根本上看，采用基本战略的风险有两种：首先，未能形成或未能保持这种战略；其次，既定战略带来的战略优势的价值会随着产业演变而发生变化。更具体一些看，三种基本战略旨在建立起对竞争作用力的不同类型的防御体系，其间包含不同的风险是不足为奇的。重要的是要明确看到这些风险，以利于公司对这三种战略做出选择。 时代管理 * 三、基本竞争战略 3、基本战略的风险 （1）总成本领先战略的风险 成本