第八章 领导理论【管理经典】.pptVIP

归因理论对于加强领导者对下属绩效的控制很有启发。若领导者能准确“诊断”问题（归因），并能开出正确“处方”（反应），“对症下药”，采取正确的领导行为，就会产生有效的领导。这就要求领导者要客观地、正确地观察下属的有关情况和环境方面的因素，并尽可能消除偏见，以能做出正确归因。当然，领导者采取的行为还受个人规范和组织的有关政策的制约。 二、领导权变理论Ⅱ 领导权变理论II认为，领导方式的选择取决于领导者个性和领导所处的领导情境两个因素。这类理论主要包括菲德勒的领导理论和弗罗姆与耶顿的领导—参与模型。 1．菲德勒的领导理论 美国管理学家弗雷德·菲德勒认为，某种领导方式的有效程度，取决于领导者个性行为和领导者所处环境的影响两个因素。另外，他还分离出三个确定情境的因素： （1）领导者－成员关系 （2）任务结构 （3）取位权力 按照这三个因素的不同组合，他把领导者所处的环境从最有利（三个因素都有利于加强领导者的影响力）到最不利共分成8种类型。菲德勒搜集了大量的调查资料，并据此绘制了领导者个体行为与领导者所处情境的相互关系图 。如下图所示。 2.领导—参与模型 这种领导理论的主要特点是把领导方式同下属参与决策的程度联系起来。按下属参与决策的不同程度，可以把领导方式划分成五种类型 。 A1领导者根据手中已有的可用信息，独立解决问题或做出决策。 A2领导者从下属那里获取必要的信息，然后独自做出解决问题的决策。领导者向下属收集信息时，可以告诉或不告诉下属问题，下属只起提供信息的作用。 C2领导者向个别下属通报情况，听取他们的意见或建议。领导者在做决策时，可能采纳或不采纳个别下属的意见或建议 C1领导者向全体下属通报信息，收集他们的意见或建议，然后由领导者做出决策。决策可能反映也可能不反映下属的意见 G领导者让全体下属知道问题，并一起提出或评价可供选择的方案，试图获得一致的解决方法 三、领导权变理论Ⅲ 在这类领导理论中，领导方式的选择不仅取决于领导者和下属的成熟程度或其所处的领导情境两个因素，而是同时取决于领导者、被领导者（下属）和领导情境三个因素。在现有的领导理论中，综合领导理论与路径—目标领导理论与此较为接近。 1.综合领导理论 它强调了领导者个人经历与经验对下列两类因素的影响： （1）对“信息沟通能力”、“自知之明”、“信心”和“工作任务知识”等领导者个性特征的影响； （2）对领导者感觉，包括领导者对下属的感觉、对情境的感觉、对上级的感觉和对自已的感觉的影响。 2.路径—目标领导理论 该理论的核心在于：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。 不难看出，领导权变理论III在一定程度上弥补了上述领导理论的不足，它综合了权变领导理论I和权变领导理论II的观点，提出了领导方式的有效性取决于领导行为、下属状况和领导所处情境三个因素的主张。目前虽然还难找到完美的三因素领导整合理论，但唐纳利的综合领导理论和豪斯与米切尔的路径—目标理论，尤其是路径—目标理论比较接近这一理论类型。 第四节 领导理论的新发展 一、魅力型领导理论 马克斯·韦伯的“魅力型影响力”理论的基础上提出。 魅力型领导者的关键特点 1．自信：魅力型领导者对自己的判断和能力充满信心。 2．远见：魅力型领导者有理想的目标，认为未来定会比现在更美好。领导者的理想目标与现状的差距越大，下属越有可能认为领导有远见卓识。 3．清楚表达目标的能力：魅力型领导者能够明确地陈述目标，并使其他人理解，最终变成激励下属努力工作的动力。 4．对目标的坚定信念：魅力型领导者具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受较高代价，为了实现目标能够自我牺牲。 5．不循规蹈矩的行为：魅力型领导者的行为往往被认为是新颖的、反传统的、反规范的。当这些行为获得成功时，下属们会惊诧不已。 6．以变革代理人的身份出现：魅力型领导者是激进的变革代言人，而不是传统的卫道士。 7．对环境具有较强的敏感性：魅力型领导者能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。 二、变革型领导理论 巴纳德·巴斯以另一种形式发展了魅力型领导理论，提出了变革型 领导理论。他认为，领导者有两种类型，即交易型领导者和变革型领导者 1．交易型领导者 所谓交易型领导者是指领导者以下属所需要的报酬来换取自己所期望的下属的努力与绩效。 2．变革型领导者 所谓变革型领导者是指领导者通过改变下属的动机与价值观来促进绩效的提高和整个组织的变革。 变革型领导者主要涉及四个维度 （1）领导魅力 （2）鼓舞动机