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方 法 ethodology M ethodology M 虽然任职者既往业绩突出、表现出色，具有丰富的经验和很强的专业能力， 但是履新之后仍然遭遇滑铁卢，给企业带来巨大的损失。有没有办法可以选 对人、预知关键岗位的用人结果呢？ 如何为关键岗位选对人 文／张忆博 关键词：关键岗位 关键能力 T+人才定位系统 案例1 这是一家国有大企业。该公司的市场部负 一、准确识别关键岗位的关键之处 责产品全生命周期的统筹，包括产品孕育、策 关键岗位是支撑企业核心竞争力、对组织 划、上市、死亡，在整个公司处于非常重要的 未来发展起着至关重要作用的岗位，或要求具 战略地位。产品策划方案将直接影响公司10 备特殊技能，培养周期长，可替代性差的岗位。 年后的产品是否能够畅销、产品在市场上是否 企业常犯的错误是，知道某些岗位的重要 有竞争力，一旦失误，将直接造成市场占有率 性，但并不清楚关键岗位的关键之处，也就是 下降，从而危及公司生存。 决定该岗位业绩的关键点在哪里。 市场部总监这个岗位的重要性可想而知： 例如第一个案例中大型国企的市场总监岗 负责自有品牌产品高达300多亿元销售额的市 位，其所负责的市场部主要任务是统筹产品的 场策划与投入，掌握几十亿元的预算权，用其 全生命周期管理，如此庞大的业务流程，使得 上司、集团副总裁的话说：“旗子摇一摇，十 市场部整体工作具有高重要性、高复杂性的特 几个亿就没了。”该岗位的任职者是公司培养 点，且尚未形成成熟的模式和流程。因此该公 了十几年的人才，在各方的期待中走马上任， 司市场总监岗位的关键之处在于： 然而两年不到，因不堪重任，人处于崩溃边缘。 一是建立和完善适合本企业的市场模式与 案例2 流程的能力（创新能力、开拓能力）；二是统 这是上海一家大型民营企业。十年前，该 筹市场部内部多个功能部门与研发、生产、销 公司决定投资36亿元进军新产业，并提前物 售协同作战的能力（统筹能力）。实际上，该 色领军人选。HR总监锁定了同行业的一名CEO， 其所在企业是该行业的佼佼者，销售额近100 亿元，该人选已在企业中工作近二十年，工作 得心应手游刃有余。HR总监跟踪观察年余，向 董事会推荐，聘为总经理，年薪400万元。但 两年时间不到，该项目被叫停，职业经理人下 岗，公司直接损失2亿多元，HR总监百思不得 其解，引咎辞职。 上述两个案例仅是沧海一粟，类似的故事 还在不断上演，无论是企业苦心栽培多年的子 弟兵，还是高薪猎聘的空降兵，都难以避免在 关键岗位上栽跟头，该如何破解这个难题呢？ 82 2014年第十一期 方 法 公司的市场总监并不具备上述关键 处以后，等于清晰了任职者的关键 全新的业务，也有可能遭遇失败。 能力，因为是企业自己培养了十几 能力要求，但是对岗位要求有认知 企业中的选人误区就产生于此，在 年的人才，其对企业有很深的感情， 并不一定就能选对人。 认知、选拔人才的时候，偏重于看 也很有责任感，上任后面对巨大压 企业通常是怎么选人的呢？我 得见、摸得着，直接跟以往的结果 力则感到力不从心