旅游企业战略选择培训资料.ppt

第三篇 旅游企业战略选择;旅游企业发展战略 旅游企业竞争与合作战略 旅游企业职能战略;案例 宋城集团的发展战略 旅游企业一体化战略 旅游企业多元化战略 旅游企业国际化战略 旅游企业虚拟经营战略;纵向一体化战略 横向一体化战略;企业的活动范围后向扩展到供应源或前向扩展到最终产品的最终用户 2004年4月，由北京国资委牵头，首都旅游集团、新燕莎控股企业、全聚德集团企业宣布合并重组，成立一家新型旅游商业集团。这是自北京国资委成立后最大的一起国有资产重组案例，总资产超过150多亿元，年经营收入总额近100亿元，年实现利润超过6亿元，已站在旅游企业集团前列。合并重组后集团将逐步对饭店、旅行社、餐饮、汽车服务、旅游商、会展和景区景点等“七个板块”进行业务整合，形成若干个专业企业，形成首都旅游板块的概念。 整合产业链的上游和下游的业务，没有超出行业界限;获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制 著名的旅游景点成立具有自主品牌的旅行社、饭店或运输企业来直接面对消费者，从而不必受制于其他旅行社，使自己获得稳定可靠的客源;企业现在利用的销售商成本高昂或不能满足企业的销售需要 现在利用的经销商或零售商有较高的利润。 通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格 通过自己建立网站开展网上直销，可降低交易成本，提高交易效率，增加交易机会 可利用的高质量销售商数量很有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势 企业参与竞争的产业明显快速增长或预计将快速增长；企业具备了直销自己产品所需要的资金和人力资源 当稳定的产品或服务的提供对于企业十分重要时，通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求，从而更好地进行产品或服务的提供 ;获得供应方企业的所有权或加强对它们的控制 旅行社与一些旅游景点合资成立共同的旅游开发企业，这种行为对旅行社而言就是后向一体化策略 ;经济性 提升差别 稳定性 实物期权 可控性 统筹性 防卫性;需要克服移动壁垒的成本 需要相当数量的资本投资 降低运作的灵活性 减缓了市场的响应速度 封阻了和供应商及顾客的交流 加大了平衡的难度 增加了对技术和管理的要求 增加了经营杠杆 弱化激励;能否提高对战略起着至关重要作用的活动的业绩，降低成本或者加强差别化 能否协调更多活动阶段之间的投资成本、灵活性和反应时间以及管理杂费所产生的影响 能否创造竞争优势 核心问题： 确定哪些能力和活动应该在企业内展开，哪些可以安全地转给外部去完成 旅游企业以中小型企业为主体，业内企业纵向一体化的现象不是很普遍;获得与本企业竞争企业的所有权或加强对其控制，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略 2005年1月10日，美国航空业亚军——美洲航空企业宣布收购濒临破产的环球航空公司 推动横向一体化的因素： 企业对市场份额、效率、定价力量、更大规模经济收益的追求、经济全球化趋势、法规管制(包括反垄断法管制的)减轻、互联网、电子商务、股价高涨等 ;在不违反垄断法的情况下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断 规模的扩大可以提供很大的竞争优势 企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才 市场经济日益发达，生产结构性过剩 需要改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、项目重复建设等现象;规模经济 法国的雅高集团在进军北美时，收购了Motel 6等已相对成熟的品牌 减少竞争对手 较容易的生产或服务供应能力扩张;政府法规限制 容易造成产业内的垄断结构，各国法律对此作出限制 收购一家企业往往涉及收购后的整合与管理协调问题;什么是多元化战略？ 集中多元化战略 横向多元化战略 混合式多元化战略 ;多样化经营或多角化经营 企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品或者丰富充实产品组合结构，在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略，是企业寻求长远发展而采取的一种成长或扩展行为 20世纪50年代，著名战略大师安索夫提出 三种类型：集中多元化、横向多元化、混合多元化;增加新的但与原有业务相关的产品与服务 带来战略协同从而产生竞争优势;企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业 增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售 企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的产品 新的、相关的产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补企业现有生产周期的波动 企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段 企业拥有强有力的管理队伍;向现有用户提供新的与原有业务不相关的产品或服务 网上大型书商亚马逊通过进入玩具和消费电子产业而积极低实行横向多元经营战略 ;通过对既有客户增加新的、不相关的产品，企业从现有产品和服务中得到的盈利可显著增加 企业参与竞争的产业属于高度竞争或停