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年度经营计划管理流程 云南浩宇房地产开发集团有限公司 2011年11月15日 年度经营计划管理流程 流程概述 流程目的及适用范围 流程目的 增强公司业务运营的系统性和可行性，增加计划的透明度及逻辑性，不断提高公司的整体协作能力，更好的对公司的运营进行监控与决策支持，形成系统的、完善的计划管理体系。 适用范围 适用于公司各部门和各项目部年度经营计划的编制、执行、监督和调整的过程。 定义 公司计划体系分级 公司的计划体系实行分级管理，按时间段划分，公司计划体系分为四级： 一级计划为公司三年经营计划； 二级计划为公司年度经营管理计划（项目、设计、销售、工程、资金、成本、管理等年度工作计划）； 三级计划各部门年度工作计划及月度工作计划； 四级计划为部门周工作计划（细化到个人）。 流程关系 流程等级 母流程 子流程 关联流程 一级流程 无 《部门月度计划管理流程》 《三年经营计划管理流程》 《计划会议管理制度》 责任部门 部门名称 本流程中承担的主要职责 主办 部门 财务中心/财务管理部 管理中心/综合管理部 组织公司发展战略、中短期计划及年度计划的制订； 组织年度计划的目标分解； 监控公司项目开发计划、设计计划、成本计划、总体施工计划、销售计划、资金计划及管理计划的执行； 通过计划会议及计划跟踪，及时发现计划执行中的问题，并向主管领导反映； 组织计划调整工作； 不断完善计划管理体系； 参与绩效考核工作。 配合 部门 工程管理部 组织编制工程总体施工计划，并分解成年度计划、季度、月度工作计划和周计划；组织编制工程配套计划； 参与公司年度经营计划的评议； 负责上述计划的执行与反馈。 产品中心 组织编制设计计划，并根据设计计划编制部门年度计划、月度计划和周计划； 参与公司年度经营计划的评议； 负责上述计划的执行与反馈。 营销中心/营销管理部 组织编制销售计划，并根据销售计划编制部门年度计划、月度计划和周计划； 参与公司年度经营计划的评议； 负责上述计划的执行与反馈。 成本中心/成本合约部 组织编制成本计划，并编制成本控制指导书； 参与公司年度经营计划的评议； 负责上述计划的执行与反馈。 财务中心/财务管理部 组织编制资金计划，并根据年度资金计划和实际业务需要编制资金月度计划 参与公司年度经营计划的评议； 负责上述计划的执行与反馈。 管理中心/综合管理部 组织编制管理计划，并根据年度管理计划和实际业务需要编制管理月度计划 参与公司年度经营计划的评议； 负责上述计划的执行与反馈。 其他部门 根据相关专业工作计划，编制本部门年度计划及月度工作计划； 负责本部门工作计划的执行与反馈； 决策 部门 重大事项评审小组 审批公司中长期发展战略、年度经营计划、项目开发计划及其他各专业计划； 审批公司重大计划调整。 输入及输出 流程输入文件 流程输出文件 《公司战略规划》 《公司三年经营计划》 《房地产行业及区域市场分析》 《项目储备及开发情况》 《各部门下一年工作设想》 《公司消化遗留问题的安排》 《公司年度经营计划指标》 《项目经营计划书》 《年度项目开发计划》 《年度项目成本计划》 《年度项目设计计划》 《年度项目总体施工计划》 《年度项目销售计划》 《年度项目资金计划》 《年度管理计划》 《年度客户满意度提升计划》 流程图 流程操作指引 公司年度经营计划指标的编制 在公司年度计划管理评审会前，管理中心/综合管理部组织完成《三年经营计划》，详见《三年经营计划管理流程》。 管理中心/综合管理部于每年11月初组织集团各下属公司/公司各部门对本年度经营计划完成情况进行统计分析，并对下一年度经营环境和内部管理现状进行综合分析，同时编制各部门下一年工作设想，报分管领导审核后，于11月15日前报送管理中心/综合管理部。 管理中心/综合管理部汇同财务中心/财务管理部根据《公司战略规划》、《三年经营计划》、《房地产行业及区域市场分析》、《项目储备及开发情况》、《各部门下一年工作设想》及《公司消化遗留问题的安排》等文件，于公司年度经营计划会议前两个月开始编制《公司年度经营计划指标（讨论稿）》，并于年会前修改完毕。 《公司年度经营计划指标（讨论稿）》在专题会议上进行讨论，在得到公司各部门的确认及重大事项评审小组评审通过后，由管理中心/综合管理部和财务中心/财务管理部正式形成《公司年度经营计划指标》。《公司年度经营计划指标》包括公司全年的三类指标：工程类指标、销售类指标和财务类指标。 公司年度经营计划指标的分解与平衡 管理中心/综合管理部汇同财务中心/财务管理部根据《公司年度经营计划指标》组织公司各业务部门共同编制《公司年度项目开发计划》，编制具体要求如下： 1）按照项目开发计划模版，分别编制项目策划、设计