企业变革控制管理与创新(PPT 152页).ppt

变革公司文化的十大忠告 我们百分之百地创造了文化。甚至愤世嫉俗和漠不关心也是公司文化的一部分。聪明的人知道该怎么做，你的选择创造了文化 正如螺旋式金字塔模式告诉我们的，不可能不进行交流，文化也是如此。我们不可能不创造文化 有些人选择容忍、维持或是重塑过去的文化，而不是创造新的文化。即使如此也是一种创新 某些文化确实是被强权领导所塑造的。但那意味着它们更明确更集中，并以自己的方式在主动创造而非容忍 第五篇 变革公司文化的十大忠告 除了少数特例，文化的力量一般强于人的行为，文化在人们行为上的表现既不是固执的也不是恶意的 切记在公司文化的变革中，你所转变的不仅是你所在公司的文化，而是总体的文化 文化是可学的、可变的 文化是一个不断变化的动态系统 文化是有选择性的 文化是分割的（Septocentric） 第五篇 文化变革的简单性 明确你的首要需求以创造文化 协调好你所见的一切以创造文化 第五篇 检测和评估变革的影响 发生变革的证据 什么是证据 就共同的利益和检测手段达成共识 软中带硬的检测指标 测量不可测的东西 —— 把目标具体化 第五篇 变革需要确凿的，可测量的，事先约定的证据。 也需要不断地进行审查，以确保事物朝着正确的方向前进。 发生变革的证据 第五篇 准备一些有关变革的迹象 视觉上 —— 看起来有所变化 听觉上 —— 听上去有所变化 数字上 —— 事情是多了还是少了 感觉上 —— 感觉不一样了 第五篇 就共同的利益和检测手段达成共识 自问：对我有什么好处 询问主要的利益相关人：对他们有什么好处 就成功的检测方式达成共识 就一些中途的检测方式达成共识 撰写变革合同，初稿 写出你的项目计划书，如果有必要则调整合同文本 就有关项目的利益、检测方式和重大事件的合同达成共识，并发布 建立正规的检测渠道，及时监控变革进程 第五篇 第五部分参与者及其在变革中的作用与责任 公司变革的驱动力：领导、变革小组和雇员 领导层 雇员 改革小组 第五篇 参与者及其在变革中的作用与责任 公司变革的驱动力：领导、变革小组和雇员 领导层 雇员 改革小组 第五篇 领导的工作 控制维护整个计划 设定希望通过变革获取的收益目标，并对其实现最终负责 影响公司，使其整体步调与变革计划保持一致 紧跟变革的步伐，及时处理其间所发生的一切事情 通过口头或电子方式传递信息 培养建立各种关系 第五篇 领导的工作 解决具有破坏性的冲突 当员工出现自满情绪时，给其出难题 下授权力和责任 鼓励人们对自我负责 就项目的范围、目标以及成功的标准和变革小组达成 一致 在资金，资源和人事方面授权 第五篇 变革小组的工作 确保其拥有足够数量和足够代表性的成员 学习如何成为一个团体 理解变革的必要性，与领导层保持一致 协助制定计划并通过各种渠道用适当的方式使其在全公司内得以传达 改革现状 切实弄清变革的内容、目标以及如何协调其与现状的关系 第五篇 创造新的工作方式和公司文化 协调战略和经营活动 根据计划制定具体的目标并监督其实现 领导或支持变革领导层的工作 组织围绕变革的沟通 诊断并解决变革中出现的问题 保持不懈进取的势头，不断地进行学习和创新 鼓励所有经理和变革小组成员宣传这些目标和行为 提供良好的咨询和指导 变革小组的工作 第五篇 公司变革的驱动力：雇员 雇员 —— 当然是指每一个人，包括最高领导层和变革小组 —— 需要做到三个与变革相关的方面 第五篇 培养个人进行变革的能力。这意味着要用聪慧的头脑，开放的情感和灵活的态度去接受复杂多变的现实，这也意味着要培养变革所需的新技巧和能力。 全心投入变革 —— 去听，去参与，并保持一种开放的心态。 参与变革 —— 提供信息和想法；当问题出现时和其他人共同去解决；向现实挑战；学以致用；最重要的是能反馈变革在公司各级的进展情况；总之，要能控制整个变革。 公司变革的驱动力：雇员 第五篇 主体变革项目中的其他角色 改革的倡导者 改革的拥护者 指导委员会：它是一个由各个部门的领导组成的令人讨厌的组织 顾问 如何聘请顾问： 1）你是否完全相信向你毛遂自荐的顾问确有上述能力。 2）你是否确信你所雇用的人在没有外界帮助的情况下也能带来同样的收益。 第五篇 通过不断学习来保持变革的持续性 学习的车轮：促使变革不断进行 变革是你提问后将其付诸行动 学习的四个步骤 在你的公司里启动学习之轮 虚拟的四个部门 第五篇 学习的车轮：促使变革不断进行 变革是有周期性的 学习是有周期性的 变革就是学习 第五篇 学习的四个步骤 坦诚 思考 创造力 见解 勇气 行动 好奇心 提问 第五篇 学习的四个步骤 坦诚 思考 创造力 见解 勇气 行动 好奇心 提问 虚拟的四个部门 Q部门 T部门 A部门 R部