企业战略控制管理ppt.ppt

5、关联管理 特别小组和部门间活动的协调(co-ordinate)能力可以改进产品或服务的价值，创建竞争优势，如HP公司的团队精神。 除了内部关联管理，执行或协调组织自己与供应商、销售渠道和客户的活动的能力也可以获得竞争优势 在最好的组织中，这些能力发现在组织的日常管理中，植根在组织文化中。 6、稳健性 组织的能力的战略重要性与其是否容易模仿相联系。通过活动的关联管理所形成的能力比个别活动中的单一能力更稳健。稳健性还与一个组织能力的特殊性质和“所有制”有关 取决于谁拥有(owns)能力和其是否容易转移 一道难题，在价值链中的活动，哪些应该自己做，哪些可以分包或由他人来做。通常的忠告是，确保核心能力留在组织内，因为它们是既定战略的中流砥柱，或者是战略发展康庄大道的铺路石。例如IT技术 3.3 比较分析 能力和实力需要通过比较来评价和分析。比较的基础可以有历史的，行业标准(industry norms) 和水准基点(benchmarking)。前者一般用于组织自身的纵向比较，后两者用于横向比较。行业标准和水准基点的差别在于前者是在同行业内进行比较，而后者是与最好的标准比较(可以是行业内最好的，也可以是跨行业的)。 基于企业战略目标的自上而下的绩效评价方法，综合平衡记分卡，应运而生。它的评价体系包含四个相互关联的方面：财务方面、顾客方面、内部过程方面、成长和创新方面，如图23所示。 图23 BSC体系 3 消费者心理分析 竞争战略的制定需要理解用户认为最有价值的战略部分。Faulkner和Bowman建议了如下步骤： 首先识别恰当的细分市场 发现顾客认为最有价值的产品或服务的特点。在豪华轿车市场，这些特点可能是款式、性能和型号知名度 根据顾客的感觉对这些特点的重要性进行评级 不同的竞争者可以根据已识别的特征维来描绘出它的产品的相对强势 这又反过来对一个组织的竞争基础提出了重要的问题。集中精力于一个市场“主打”(market niche)，照着顾客所相信的价值做(澳科玛的冰柜、科龙于空调、三九于药业，“业精于专，而毁于随”) 4 产业吸引力和业务实力 考察一个SBU的竞争地位的另一种方法定向政策矩阵(directional policy matrix)，它是一种组合分析(portfolio analysis)。这种方法将SBU映射到矩阵上：其列为SBU运营的产业(或市场)的吸引力，其行为SBU竞争优势的实力。每个SBU根据一系列反映吸引力和实力的指标在矩阵中定位。图12 给出了典型的需要考虑的因素。这样导出的矩阵将根据吸引力和实力定出组织中不同SBU的位置。图13给出了一个非常简单的例子，仅图示了市场的大小和SBU的市场份额。 矩阵提供了一种方法来指引管理者的注意力到关键的环境力量上，对不同的SBU和整体组合的恰当战略提出问题。 图12 SBU实力和市场吸引力的指示 3 资源、核心能力与战略能力分析 战略能力涉及三个主要因素：组织可获得的资源；组织采取行动的能力；以及组织中资源、活动和SBU的平衡。 组织的能力可能是战略发展的前沿，也就是可能存在着新的机遇，这个机遇是通过扩展和挖掘组织的独有的资源和能力来获得的，是竞争者很难匹敌的一个全新的方向。因此必须记住战略能力的适应和扩张的两个方面。 理解战略能力必须考虑组织各方面的具体水平，涉及资源的总体平衡和活动的合成。在具体的层次上，每个关键资源领域都需要定性和定量的评估。在评估战略能力时，认识执行各种有价值的活动和控制它们关联的能力是很重要的。 资源审计识别支持一个组织战略的可获得的资源 评估能力需要分析资源是如何在各个活动中和过程中部署来创造能力的，这些过程将各个活动联系起来。价值链分析可以用来理解和描述这些活动和联系 活动需达到一个能力的门限值，但只有其中一些活动是核心能力(core competence)。这是些支撑组织超越竞争对手的能力。它们也能提供创造新机遇的基础 能力很难绝对地评价，因此需要一些比较的基础。历史的、产业标准和水准基点(benchmarking)。 整体战略能力受到它的资源、能力和SBU整体上的平衡程度的影响。组合分析能有助于发现平衡上的问题。 例11 通过资源和能力获得竞争优势 Caterpillar公司 40年代早期，Caterpillar公司是在重型建筑设备产业中经过激烈生存竞争的几个中型公司之一。在二次大战爆发前夕，美国作战部宣布，为了追寻全球战争，它需要一个重型建筑设备的世界范围的供应商来提供设备建筑道路，机场和军事基地。经过简短的竞争，在同盟国的支持下，Caterpillar获得了合同，并能够以非常低的成本在全球范围发展重型建筑设备业务和供应网络。战后，通过不断地拥有和经营这个网络，Caterpi