[人力资源管理]人力资源管理第13章：全球企业的人力资源管理第二部分.pptVIP

引言 引言 人力资源管理面临的挑战 引言 引言 引言 全球人力资源管理的文化属性 全球人力资源管理中“适应性”的概念 跨国公司和全球公司 跨国公司和全球公司 跨国公司和全球公司 跨国公司和全球公司 跨国公司和全球公司 跨国公司中的外派经理 跨国公司中的外派经理 挑选外派经理 挑选外派经理 外派经理国内业务的成功与其海外的成功可能并没有多少关系 外派经理误以为在整个选拔过程中其他许多的关键影响因素都不会引起什么重视 外派选拔应集中考核经理的三种关键技能 自我形象 与其他人交流的方式 感觉导向 挑选外派经理 文化冲突 培训外派经理 培训外派经理 培训外派经理 培训外派经理 外派经理的薪酬 外派经理的薪酬 外派经理的薪酬 东道国员工与全球公司 东道国员工与全球公司 东道国员工与全球公司 全球公司董事会 全球人力资源管理的法律和伦理环境 全球人力资源管理的法律和伦理环境 沙利文原则 劳资关系与跨国公司 劳资关系与跨国公司 美国1977年的《国外反腐法案》规定员工通过提供金钱或其他方式来引诱外国政府官员以获得不公平的竞争优势是违法的 国际商业迷局 贸易合同 母国法律 东道国监管 伦理挑战 环境监管的减弱 “赠送礼品 ”或“行贿” 利润与保护基本人权之间的伦理困境可能仍然存在 1991年制定的《民权法案》同样适用于在国外经营的美国企业的 美国制定了一些非常严格的反歧视法案 许多国家还没有制定类似的法案 各国有关就业歧视的规定不同 提供安全健康的工作场所 促进公平竞争，严防腐败发生 支持广泛而普遍的人权 尊重员工加入各种组织的自由 帮助提高社区生活质量 提供维持员工基本生活需要的薪酬 促进所有员工的平等机会 4-* Human Resource Management 第13章 全球企业的人力资源管理 （第二部分 人力资源管理与开发的国际比较） 世界经济一体化和商业全球化愈演愈烈 国际贸易及投资壁垒降低 外商直接投资流量增长 过程的每一步骤都值得一提 跨国公司间签订的合作协议数增长迅猛 全球范围内的社会、经济以及政治的发展使得跨国公司全球业务的开展方式发生了巨大的变化 外部环境是影响人力资源管理活动的重要因素 人力资源已成为最为棘手的问题 每个国家都有其自身的特征 法律 商业规则 员工特征 政治状况 寻找合适的管理者 合作伙伴的不满 对环境的适应与调整 留住员工 职业生涯管理 对不同文化的理解 重新选址的阻碍 满意的员工 具有竞争力的产品和服务 新的更加广阔的市场 企业跨越国界进行经营活动是为了获得 新的、更有效的制造工艺 丰富廉价的劳动力资源 有时被称为 “孪生工厂” 大都是美国、日本、韩国的制造企业所拥有的装配工厂 节省的开支弥补了企业 运输费用的增长 这些装配工厂呈现出 持续增长的迹象 出口加工区主要是一些跨国公司 用来进行日常生产而设在国外的装配工厂 廉价的劳动力也并非唯一动因 英特尔将制造厂建在爱尔兰是因为得到了减税的保证 对发展中国家的外商直接投资在增长 墨西哥并非美国企业所乐于合作的唯一地区 对发达国家的外商直接投资额一直都很高 文化维度 个人主义与集体主义 权力差距 风险规避 男权主义 长期导向与短期导向 适应性 人力资源政策与国际经营的战略计划相匹配，与外国文化中和工作相关的价值观相匹配 内部适应性 人力资源政策要与员工的工作观念相配，并且能够激励员工 外部适应性 人力资源管理与组织运营所在的环境相匹配 可以同时在很多国家开展业务，但每一个却都可以被看作是一个相对独立的组织 每个独立企业都要负责将公司产品适应当地市场 重要资源仍然被公司总部或总部派来的人员大部分控制着 大多数管理者和员工都来源于公司总部的东道主国家 （“多中心主义”的员工 ） 跨国公司多出现在企业国际化战略的早期阶段 全球公司的产生使得国家边界的概念淡化 跨国组织的员工来源 东道国 第三国 公司总部所在国 “全球视角”的跨国公司在为海外业务配置人力资源时，从不考虑国家界限问题 在许多美国经营的公司中，“民族中心主义”倾向都非常强烈 母国化的跨国公司通常会带着“民族中心主义”的倾向 它们确信核心员工应该从母公司派遣 它们复制母公司的人力资源管理政策，只做很小的修正 外派经理通常来自跨国公司的母国 选择能胜任的外