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途徑六：看見未來趨勢 在長期評估發展趨勢時，有三個原則至為重要： １）科技出現中斷 ２）新的生活方式興起 ３）社會環境或管制法規改變。 我們是要從當前觀察到的趨勢去發掘商業契機。要根據任何趨勢形成藍海策略，這些區是必須對你的行業具有決定性影響、無法扭轉、擁有明確發展軌跡。 案例一：iPod把音樂還給聽的人 蘋果電腦公司觀察到1990年代末開始，非法分享音樂檔案位為風潮，在2003年推出iTunes網路音樂商店，提供使用簡便而又富有彈性的下載服務，讓消費者能夠根據喜好合法下載歌曲。 案例二：CNN每天24小時即時播報新聞 CNN利用全球化浪潮興起，創造出第一種每天２４小時即時播送的全球新聞網。 案例三：HBO有線電視創造「慾望城市」 HBO有線電視網根據女性日益都會化，在事業上越來越成功，同時又拼命想要尋找愛情和晚婚的趨勢，創載出轟動的「慾望城市」城市。 途徑六：看見未來趨勢 藉著跨越傳統競爭將借思考一個行業，可以看出如何採取顛覆傳統作風的策略行動，重建既有市場邊界，並創造藍海 發覺或創造藍海過程中，經理人必須用全新方式，按照一套結構程序，重建市場現實，脫出紅海的硬碰硬競爭。 構思新市場空間 從直接競爭到創造藍海的六個途徑 直接競爭 創造藍海 產業 聚焦於產業內的競爭對手 →探討另類產業 策略群組 聚焦於策略群組內的競爭定位 →探討產業內的各種策略群組 顧客團體 聚焦餘為顧客群加強服務 →重新定義本行內的顧客群 感品或服務範圍 聚焦於把本行範圍內的產品和服務價值極大化 →探討互補產品和服務 功能VS感情定位 聚焦於改善本航功能與感情定為內的價格表現 →重新思考本行的功能與感情定位 長期趨勢 聚焦於因應正出線的外在趨勢 →參與塑造長期的外在趨勢 指導老師：許淑英 教授 學生雪兒 筱婷 如何走出傳統競爭思維， 減少「SEARCH RISK」。 重建市場邊界 前言 藍海策略的第一個原則，就是重建市場邊界，以便擺脫競爭並創造藍海。 我們發現六種重建市場邊界的基本途徑，叫做「六大途徑架構」。 這些途徑適用於各種行業，可以引導公司開發出可望獲利的藍海構想。 途徑一：跨足另類產業 從最廣泛的層面來看，公司的競爭對象不只是產業中的同行，還包括提供另類產品或服務的其他產業。 另類(alternative) 的範疇遠比替代(substitute)廣泛。 「替代」意指形式不同，可是功能或核心效益卻一樣的產品或服務；「另類」卻包括功能或形式不同，可是目的相同的產品或服務。 案例一：餐廳與影院 餐廳與電影院的設施大不相同，功能也不一樣。餐廳可以滿足口腹之慾和交談樂趣，電影則是視覺娛樂，兩者提供的經驗截然不同。 然而，儘管形式和功能有別，上館子和看電影的目的則是一樣的，都是為了在外頭輕鬆享受一個晚上。 餐廳和電影院不是彼此的替代品，而是彼此的另類選擇。 案例二：思考程序 買方每次進行採購決定時，都會衡量各種替代品，而且經常是不自覺地盤算各種選擇。 例如，你能不能撥出兩個鐘頭去消遙一下?做什麼比較好?看電影呢?去按摩呢?還是帶一本好書到咖啡店裡消磨時間? 不論個別消費者還是企業採購者，都會進行這種直覺的思考程序。 途徑一：跨足另類產業 案例三：西南航空 西南航空公司專注於探討「開車」這種「搭機」的另類選擇。 用「開車」的費用，提供「搭機」的迅捷，創造出短程航空旅行的藍海。 案例四：另類選擇 你的產業有哪些另類選擇? 顧客對這些選擇進行取捨的原因何在? 只要全心加強顧客需要的，去除或減少不需要的，你也可以創造出新的市場空間並開發藍海。 途徑一：跨足另類產業 途徑二：探討策略群組 所謂的策略群組，是指在產業中採行相同策略的公司。 策略群組通常可根據兩種層面來粗略的劃分等級：價格和績效。 價格每提高一級，某些層面的績效也往往相對提高。 案例一：曲線公司 曲線公司(Curves)這家總部設在德州的女子健身中心，至今已超過6000家，會員超過200萬人，整體營收超過10億美元。平均每四個小時，全球就有一家曲線的連鎖店開張。 開啟一個尚待發掘的龐大市場，一個名符其實的女性藍海---想靠著健身運動維持體能，卻老是半途而廢的婦女。 案例二：曲線群組 　 美國健身業主要包括兩個策略群組：傳統健