中国强鹰集团业务模式变革咨询报告.ppt

关于本报告的重要说明 报告目录 强鹰项目第一阶段按计划进行了5周的工作 在强鹰集团的大力配合下，思诚工作小组围绕业务模式变革展开了大量的调查研究和研讨工作 在此基础上按计划完成了第一阶段既定的工作内容 形成了本阶段合同规定的5项工作成果 工作过程中，项目组得到了公司高层及各部门的大力支持，谨此表示感谢 报告目录 强鹰集团制造业经过十七年的艰苦努力 已经发展成为年销售4.77亿，工业生产总值5.02亿的大型企业，获得了多项荣誉和认证 形成了八大板块的多种产品的生产供应或加工服务能力，部分主营产品在出口领域中一直处于国内领先地位 形成了下辖五大职能中心、四大实体公司、八大车间的集团公司 但很明显，强鹰制造的产品多为低附加值耗材类产品，所处产业具有自身特性 在类似产业中，生产商、供应链管理商、分销商或连锁零售商是产业链上三种基本的业务模式 供应链管理商成功案例——利丰贸易依靠对下游客户资源的掌握，在不断完善自己核心技能的基础上，加大对供应链各个增值环节的参与力度而最终成为供应链管理商 利丰贸易的供应链管理模式，改变了一般意义的全球分工产业链结构 利丰贸易依托以客户为中心运作而造就的广泛客户基础和庞大而灵活的虚拟供应商网络，成为产业链中的核心企业，处于管理者地位 利丰贸易的核心技能是其对整条供应链的协调能力，这能力源自于几十年的积累 利丰贸易主要服务于低成本的劳动密集型产品，以低成本和快速反应为下游客户创造价值 分销或连锁零售商拥有产品附加值的最终决定权，在产业链上处于强势地位 供应环节的两种业务模式——生产商和供应链管理商相较，供应链管理商在附加值分配谈判力、扩展空间等方面更胜一筹 而强鹰目前正是典型的生产商业务模式 按照“内部包供包产包销”的承包制组织生产制造 这样的业务模式制约了强鹰的发展空间 这种承包制方式责权利关系模糊，在“确保现有业务拥有足够的稳定利润空间以支撑未来业务模式变革”方面力不从心 现有业务存在相当的质量隐患和质量纠纷 现有业务不能从提高单环节交期及时性的角度改进整体交期及时性 现有业务存在相当程度的显性和隐性浪费 质量、交期问题的日积月累和成本费用的提高有可能发生客户丢单 另外，承包制还制约了承包责任人对其负责部分的长远性思考 强鹰高层充分意识到现有业务模式的弊端，明确提出了两阶段变革的思路和原则，以及变革关键点 通过公司制改革理清内部权责界限和长短期利益关系，提升在成本、交期和质量方面的竞争力，从而确保现有业务具有足够稳定利润空间，以夯实业务模式变革基础 以销售部为基础筹建负责供应链管理的经贸公司，在对现有内部供应链进行管理的基础上探索向供应链管理商转型的经验并培育相关能力 按照变革思路筹建经贸公司，作为供应链管理商的培育雏形，其业务范围包括企业品牌塑造、销售执行、技术研发、质管、成品质检、策略采购，以及以此为基础的供应链管理 筹建服务公司作为内部供应商，其是采购执行和物料供应平台、厂房办公楼和设备租赁供应平台、仓储和物业服务供应平台 现有车间改制为生产公司，成为以制造为核心的内部生产商 而集团总部将成为战略规划中心、资源发展和调控中心、投资决策中心、资本运作中心、运营管控、协调和服务中心 具体变革的里程碑事项和变革计划 变革后强鹰集团将形成下辖四个部门十个子公司的架构 这样的变革将让强鹰集团和未来参股者双方受益，形成共赢 变革中可能存在的风险提示和规避建议 报告目录 公司改制的操作步骤 将强鹰机械改制成经贸公司，将综合车间装入腾达机械，其他七个车间分别改制为相应的生产公司，同时成立生产服务公司、质量服务公司、采购公司和研究所 有限责任公司成立条件低，成立方式简单，“人合性”特点明显，责任风险小 合资企业更易避税，且必须为有限公司性质 故应尽可能向合资性有限责任公司方向改制 强鹰集团是下属各子公司的控股股东，原车间承包人和外资注入者是改制公司的参股股东 股权比例坚持“强鹰集团绝对控股、经贸公司外资不高于25%，其它参股股东不超过40％”的设计原则 根据生产公司参股者的出资能力和相应股权构成，制订针对目前车间设备资产的重组方案，将参股者无法覆盖的设备资产注入服务公司，并通过融资租赁的方式逐步划转 将土地使用权、厂房、办公楼以及部分设备资产划归服务公司，由其统一提供租赁服务 邀请外部专业会计事务所对所有用于出资的固定资产进行准确评估 对目前销售部所拥有的客户资源等无形资产按照收益现值法进行评估 经贸公司资产以货币资产为主 采购公司各股东以货币出资为主 生产服务公司中，强鹰集团注入土地使用权、厂房、办公楼、仓库，以及部分设备等非货币性资产为主，同时注入必要的货币出资 质量服务公司各股东以货币出资为主 研究所各股东以货币出资为主 生产公司中强鹰集团以设备出资为主，酌情可适量做货币出资 在公司章程中应明确股东享有的自益