如何打造新时期的安装项目团队建设.docx

如何打造新时期的安装项目团队建设吴前锋(中国水利水电第五工程局有限公司，成都，610066)【摘要】本文根据笔者长期的项目管理实战经验并结合新时期的安装项目团队建设的特点，比较直观分析了安装项目团队建设的相关因素，进而提出了相应的措施，以期达到团队建设的目的。【关键词】安装项目团队建设措施中图分类号:C939∶F27文献标识码:C文章编号:2095－1809(2012)06－0062－04机电制造与安装相对土建来说，技术含量高、项目规模小而数量多，受土建施工进度影响大，项目高峰期临时增加人员突击的情况居多，在项目团队建设过程虽然同样具有临时性和开放性特征、团队成员的差异性特征、项目团队的生命周期特征和目标严格约束等特征，但施工任务基本都得由自己的员工完成。而现在的员工日趋年轻化，有着独生子女、好高骛远、思想不稳定、买房压力、娶妻生子赡养老人的责任与义务、缺乏企业归属感等现实情况。随着安装规模的扩展，在践行公司科学发展和质量规模效益型一流跨国公司建设的同时，团队建设相对控制难度更大、实践性更强，更容易会出现这样那样的偏差。因此，安装项目团队建设必须坚持以人为本的原则，勤于探索，注重实效，大胆创新，走出各种形式的误区，从而真正形成团队的凝聚力和向心力，形成团队独有的核心竞争优势。廉耻之心”和具备“智、信、仁、勇、严、孝”的素质，牢固树立组织意识、团队意识、复制意识、主动意识、职业化意识、双赢意识、工作一流意识、现代人力资源意识、教练意识和风险意识，努力提高战略思维能力、业务能力、创新能力、整合资源能力、沟通协调能力、应对复杂局面能力和构建和谐能力。现阶段项目经理的任用是这样的:通过欲参与人的竞职演讲，由企业领导在竞选人当中进行确定，通常需要结合企业正在实施的项目以及准备参与竞标的其他项目综合考虑。而在任用项目其他副经理时，从整体上应具备良好的能力组合，并且必须遵循知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、年龄互补的原则搭建项目班子。项目经理虽然是团队的核心，项目班子间虽然明确分工，但项目各项工作都得去抓落实。因此，项目班子成员也必须努力做到项目经理应该具备的能力和素质，心往一处想，劲往一处使，班子成员间必须形成有效协作的局面，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。严禁班子间小团体主义的产生，班子成员必须在整个项目团队建设中发挥表率作用，从而使项目部成为施工项目管理强有力的管理团队，并将本项目管理理念不折不扣地灌输和执行到每位员工。项目领导班子建设项目经理是受企业法人代表委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表人在工程项目上的代表人，是出资人利益、企业利益、员工利益的维护者，是团队的核心。项目经理的任何举动对团队成员都将有影响。项目经理必须保持高度的自律，更要具有“事业之心、责任1项目中层人员的甄选项目部门负责人和班队长等中层人员是项目2之心、进取之心、敬畏之心、感恩之心、慈悲之心和四川水利·63·2012.No.6部管理的中坚骨干力量，是公司、项目管理目标和管理意志实施的强有力的执行者，是项目履约的践行者，其综合能力和执行力度直接影响到项目经营效果和项目管理的好坏与优劣。项目班子成员组建后必须相互沟通，对项目部门负责人和班队长的选用标准必须结合项目管理特点和要求达成共识，充分利用现代人力资源意识和整合资源能力进行甄选，应采用内部竞聘和外部招聘相结合的方式，充分发挥两种方式各自的优势。鉴于目前项目偏远艰苦等具体情况，在选聘过程中特别要注意不同性别的比例、不同年龄的比例的搭配，形成“老中轻”阶梯化的人员层次，充分利用年长者的经验和威望，中年人的干练和豁达，年轻人的激情和活力等优势;要吸纳、选聘合作性和互补性强的人员，以激发项目管理团队的活力;要重视对人的职业道德的考察，选聘到个人价值观与组织价值观相匹配的人员;通过关键事件访谈法等手段来定义、界定胜任能力，以保证项目管理意志得以顺畅执行。现在在践行公司科学发展和质量规模效益型一流跨国公司建设过程中，受公司人员规模的限制，内部招聘项目管理团队成员，选择余地比较小，同时为了改善企业和项目管理团队的现有文化，应适度采取更灵活的措施，适当加大外部招聘的力度，广开渠道，吸引各类需要的人才。在项目实施过程中团队内部引入竞争机制。团队在组建之初，对其成员的特长优势未必完全了解，分配任务时自然也就不可能做到才尽其用。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高;另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。的其他要求等，结合上级单位核定的指标目标制定项目实施过程的各项子目标。如本项目的质量目标、安全目标、经营目标、科研目标、文明工程目标、项目