组织理论与设计-第六讲.pptVIP

课程即将开始，请注意： 1.请将手机关闭或置于震动！ 2.请勿在教室内吸烟！ 3.请勿大声喧哗！ 组织理论与设计 江南大学太湖学院 杨伟东 * 第六讲：国际环境的组织设计 6.1 国际扩展的动力 6.2 国际扩展的阶段 6.3 全球化经营的结构设计 6.4 构建全球竞争能力 6.1 国际扩展的动力 6.1 国际扩展的动力 6.1.1 规模经济 随着规模的扩大，单位产品的成本会逐步下降。 6.1 国际扩展的动力 6.1.2 范围经济 范围指组织提供的产品或服务的种类，以及该公司提供这些产品和服务的国家、地区和市场的数目和类型。 随着组织经营范围的扩大，可以起到协同效应，有效地降低成本或提高组织效率。 6.1 国际扩展的动力 6.1.3 寻求低成本 通过全球化扩展获取更低成本的资源。 例如： 低价劳动力 低价原材料和土地 税收优惠 价格转移 6.2 国际扩展的阶段 6.2 国际扩展的阶段 6.2.1 国内阶段 企业以国内市场为向导，但管理者们看到了全球市场，准备考虑初步进入外国市场以扩大规模。 6.2 国际扩展的阶段 6.2.2 国际化阶段 企业重视出口业务，并开始考虑多国化经营。 6.2 国际扩展的阶段 6.2.3 多国化阶段 企业广泛进入到大量的国际市场中，并且已经在一系列的海外国家中建立了营销、制造或研究开发设施。 6.2 国际扩展的阶段 6.2.4 全球化阶段 企业超越国家，将在不同国家中的分支机构高度结合起来，使企业在一个国家中取得的竞争地位会明显影响到其它国家中的活动。 6.2 国际扩展的阶段 6.3 全球化经营的结构设计 6.3 全球化经营的结构设计 6.3.1 全球机会和地方机会模型 企业面临重要选择：强调全球一体化还是国别响应性？ 全球战略：在全球范围内采用标准化的产品设计和广告策略。 本地战略：在不同的国家中根据该国的实际情况采取不同的策略。 6.3 全球化经营的结构设计 6.3.2 国际事业部 企业在国内事业的基础上，建立一个专门处理国际事业的部门。专门处理在国外市场上的业务，如许可证交易、合资企业等。 6.3 全球化经营的结构设计 6.3.2 全球产品事业部结构 产品事业部负责特定产品领域的全球性经营。每个产品事业部可以按照他认为合适的方式组织其国际经营活动。 6.3 全球化经营的结构设计 6.3.3 全球地区事业部结构 通过将全世界划分为几个大的地理区域，每个区域直接向母公司负责。这种结构非常适合那些想通过采用多国战略来强调地区或当地市场响应性的公司。 6.3 全球化经营的结构设计 6.3.4 全球矩阵结构 采取全球化的矩阵结构，可以平衡产品标准化和本地化两方面的决策压力，或者共享资源的协调。 6.4 构建全球竞争能力 6.4 构建全球竞争能力 6.4.1 全球化给组织带来的挑战 1.更大的复杂性和分化程度 社会环境：文化、政策、基础设施、法律 市场需要：顾客反感同质化，要求个性化的产品 内部环境：部门的增多使得内部变复杂 6.4 构建全球竞争能力 6.4.1 全球化给组织带来的挑战 2.整合的需要 包括：部门组织整合的需要、区域文化整合的需要、产品整合的需要等。 6.4 构建全球竞争能力 6.4.1 全球化给组织带来的挑战 3.知识和创新的转移 包括：专有知识（know how）的转移、部门隔阂的限制、知识的隐性特征。 6.4 构建全球竞争能力 6.4.2 全球协调机制 1.全球团队 作用： 帮助企业应对分化带来的挑战，满足不同市场的需求。 整合效应，将各区域的成本优势和产品设计整合。 帮助企业内部学习，共享知识。 6.4 构建全球竞争能力 6.4.2 全球协调机制 2.总部计划 加强全球性总部在计划、组织和控制方面的作用。 作用： 确保分支机构之间和分支机构和总部之间的沟通，使合作和协同更有效。 6.4 构建全球竞争能力 6.4.2 全球协调机制 3.设立扩展协调角色 在组织中设立额外的协调角色。 作用： 节约成本、更优决策、更高收益、更多创新。 * * *