企业经营的三个轮--企业经营管理.pptVIP

企业经营的三个轮 XX电子资产负债结构 融资结构决定扩张模式 国美、苏宁的竞争优势在于渠道价值。 零售渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性，因此国美、苏宁都存在强烈的规模扩张冲动。 组织管理模式的适用 业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务单元的间接领导 组织结构中主线、辅线的含义 集团成员企业间双向持股的财团型企业集团 核心企业以银行和金融机构为主，企业集团内各成员企业之间呈环状持股，多元化结合，经营范围几乎涉及各行各业 。 财团型企业集团内部的企业之间是一种横向的独立法人关系，集团没有统一的投资和积累机构，成员企业主要是为了相互提携业务，减少市场风险等目的而结合成相对松散的联合体。 日本金融系企业集团 企业集团的主要成员企业以横向的相互持股关系形成一种环状结构。主要成员企业的经理所组成的经理会，定期召开会议。 如三井、三菱、住友、芙蓉、三和及第一劝业集团； 集团成员企业单向持股的母子公司型企业集团 企业集团以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成关系比较紧密的经济联合体。 母公司子公司和关联公司都具有独立的法人地位，母公司主要运用产权纽带控制下属子公司，利用契约方式协调其他成员企业，从而形成具有共同利益的经济组织。 日本独立系企业集团 独立系企业集团是指以大制造企业为核心，围绕某一商标产品的生产和销售，采用持股、特许、长期交易和下包等方式，将数千个小企业连接起来，形成供、产、销紧密协作的企业集团。 如日立、松下、丰田、NEC等企业集团 以发展历程为标准 行业型企业集团 混合型企业集团 纯粹型企业集团 公司现金流动图 * 现金轮盘 存货 应收帐款 利润轮盘 资产 营运费用 ROE轮盘 股东权益 股利 资产利用 销售 利润 现金 62.5%-68.2%=-5.7% 60%-44.3%=5.7% 66.4%-27.8%=38.6% 季节性68.2% 经常性18.1% 固定资产等13.7% 流动负债62.5% 长期负债5.3% 权益32.2% 季节性44.3% 经常性40.6% 固定资产等15.1% 流动负债60% 长期负债4.9% 权益35.1% 季节性27.8% 经常性49.8% 固定资产等22.4% 权益30.7% 长期负债0.9% 流动负债66.4% 资金缺口 资金缺口 第1年 第2年 第3年 扩张速度更快 提升渠道价值 市场份额增大 谈判地位增强 业务增长模式 占用现金越多 核心企业 参股成员企业 协作成员企业 控股成员企业 核心企业 控股关系 参股关系 不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量 财务导向H(分权式财务控制型) 战略导向M(战略管理控股) 运营导向U(集权式运营控制) 中央部门 集团架构 集团管理目标 战略资源优化配置 协调的管理 核心管理 经营者队伍 所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长 业务部门 会计科 资金科 各业务单元 财务部 财务计划科 财务部 业务单元 其它部门和业务单元 总部 辅线管理部门提供如工会、党团组织关系、户口等的管理 人员一般在辅线管理部门办公 工资、奖金及福利的制定应参考辅线管理部门的总体水平 辅线管理部门对人员考核有建议权，主要提供工作态度方面的输入 辅线部门的业绩作为考核的一个指标 具有对人员任免的建议权，以行业知识、工作态度为主要根据 具有对人员任命的上诉权，若上诉无效，必须执行 不可以用其他人员替代其工作 辅 线 人员编制属于主线管理部门 工资、奖金及其它各项福利由主线管理部门按考核结果确定 费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门 主线管理部门直接负责对人员的考核 以专业方面的业绩为主要根据 具有人员任免的提名权及决策权，以专业技能为主要根据 主 线 行政管理 薪酬/福利 考核 人员任免 股东权益 产成品 负债 在产品 长期投资 现金 原材料 应收帐款 固定资产 筹资活动 投资活动 经营活动 5 4 3 2 1 6 * * *