绩效管理长城计算机讲师版.pptVIP

主讲：熊 星 中企联高级管理顾问 深圳市十大金牌顾问 美国人力资源协会会员 纲要与目标 上篇：理念篇（2小时） 目标：建立正确的见解，澄清问题，掌握绩效管理的基础原理。 中篇：方法篇（4小时） 目标：掌握有效的方法，通过对照、检讨可能的问题及解决方法。 下篇：实践篇（6小时） 目标：掌握考核方案及执行的关键要素，通过案例学习开展设计与考核。 方式与承诺 讲述：讲述理念与原理，建立正确的见解，以此作为开展工作的基础。 讨论：澄清事实和可能的问题，寻找解决问题的方法。 案例：通过分析自身案例，对比案例企业的方案，制定可行的设计方案。 答疑：通过案例启发思维，寻求可能的解决方法。 ? 学员承诺：开放的心态，针对问题积极寻找解决方法而不是追究责任、不足！ 目标：建立正确的见解，澄清问题，掌握绩效管理的基础原理。 课程大纲： 一、绩效管理的现状调查 二、绩效管理中普遍存在哪些问题？ 三、绩效管理的科学构成要素 四、为什么要开展绩效管理？ 绩效管理的现状分析 大多数企业已建立绩效管理系统，具有绩效管理行为，但系统较模糊，零散，且在执行力度上有限。 绩效管理的现状分析 绝大部分的企业的绩效管理系统类型是以目标管理(MBO)和关键业绩指标(KPI)为主，只有少数企业运用平衡记分卡。 绩效管理的现状分析 对企业而言，绩效管理中最大的挑战是： 分组讨论 “请结合长城计算机深圳股份公司目前的实际情况，请列举绩效管理中最突出的2个问题，并分析其原因”。 讨论方法： 1、个人思考3分钟，列举并简要分析； 2、小组集中讨论15分钟，选择小组公认的2个最典型问题； 3、由该问题的提出人简要阐述并分析，其他成员可以补充。 问题与讨论 一组：（研发部门）很多指标是主观性，如某件是做得如何？或者项目完成如何？不够客观；项目的计划性和属性不强；项目内的每个人的工作如何考核？工作量与差错相关，工作态度相对可以考核？对个人不要考核太严格，需要针对项目或者部门。研发与市场化的动作关系？根据市场化需求制定研究项目，以经济效益为主导，行政性的指令除外？（财务部门）留于形式，工作比较固定，如何与战略目标相关？没有项目性工作。服务性工作，能够做到，但难以评价。 二组：（科发中心）每个部门很好，但公司有问题；指标如何取舍？以公司战略分解为导向；KPI以工作流程为核心，每个部门都应该参与近来或者捆绑，不然难以实现？（采购部门）公司没有战略目标，如何制定？如降低价格的依据和目标？ 问题与讨论 三组：（企管部）基层员工，对考核反对，有理念问题，所占奖励比例太小，不可能太在意？考核等级搞比例和部门的平均主义？部门考核结果的强制排序？（消费电子）战略定位，技术、制造、市场？如技术创新、成本与效益、知名度？目前对后台人员的负担，效果不明显；而对业务部门的考核过于单一，如新增客户，店面等指标。 四组：（采购）主要以扣分的方式，承担责任大，责任大任务多，则可以出现差错越多。后台部门指标的量化比较困难，如成本降低可能受到外界因素影响，目标设定难预测。考核是否要针对个人？建议强化部门考核、弱化个人考核。 问题与讨论 五组：公司战略目标不够清晰，目标不够清晰；最大问题，公司没有明确的战略，从而难以用可靠的数据作为考核目标；职能部门的职责界定不够清晰，KPI就可能成为没有基础。 六组：（显示）评价后，如何排队？业务部门与后台部门协作的问题？如配合与保障？而业务部门的计划不准确，大量的异常情况，在价格和成本上存在许多问题；是否可以确定共同目标；解决好协调和配合的问题。在新创建的公司，是否适合考核，如管理人员少，如何应对因此带来的时间负担？ 三、绩效的构成要素 绩效（Performance)也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果。 不同的企业对于绩效有不同的理解 “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” …… 对于个人的绩效评价也有不同的说法 “绩效就是个人工作的成果” “绩效就是个人工作的行为” “绩效就是个人表现出来的素质” …… 结果论和行为论比较 我们的选择逻辑 结果论者：“我们的管理，只问题结果，不管过程”！ （美国安然） 问题：“没有好的过程，哪有好的结果？秋后算账是否有意义”？ 可能的前提：资源充足，计划完美，员工完全胜任，而且三者缺一不可！而这种情况，在任何组织都是不存在的。 我们的选择：考核既要看结果，又要看过程。管理者要在过程中发现问题，纠正偏差，提出改善措施并付诸实践。而结果是反馈与计划/目标的吻合程度，是衡量业绩、贡献及工作方法的一面镜子。结果要与人力资源的其他政策发生直接的关系！ 四、绩效管理失败的原因 看看人事经理们都在忙些什么? 1、定量的指标； 2、填写表格、完成流程； 3、设计