华为：坚持实事求是的进行产品及技术创新.docVIP

华为：坚持实事求是的进行产品及技术创新 ?作为国内自主创新，尤其是产品和技术创新的标志性企业，华为值得国内企业借鉴的经验是多方面的，但如果一定要总结为一条的话，那就是——实事求是的自主创新。最近，华为任正非总裁的一个讲话以“实事求是的科研方向和二十年的艰苦奋斗”为题，也说明了这一点。 华为从最开始没有自己的产品和技术，后来自己开发产品和技术，到现在能够提供具有国际水准的全线通信产品，拥有一万多项专利，经历了十八年的艰苦努力，其中的经验和教训数不胜数。根据本人在华为近九年的工作经验，我提出三点归纳：一个导向——始终坚持以市场为导向；二个平台——产品／技术平台和研发管理平台；一个机制——研发人员的动力机制。以下稍作展开： ????一、始终坚持以市场为导向 ????华为是在激烈的市场竞争中创业和成长的，作为早期的创业者和公司最高层，具有强烈的市场导向意识是很自然的。问题是在企业规模不断扩大、部门职能划分越来越细的情况下，如何让研发人员还能够坚持市场导向？华为的做法是让研发人员直接面向市场，直接对产品的市场成功负责，而不仅是对开发成果负责，并且从流程运作和考核机制上来保障这种导向。另外，针对国内研发人员普遍存在的重技术，轻管理，轻市场、缺乏商品化意识、缺乏成本意识等问题（华为内部称之为“幼稚病”）。华为特别注重对研发人员进行思想改造，强调研发人员要市场导向、业务导向，要成为“技术商人”。在97年，华为甚至在研发系统搞了一场轰轰烈烈的“反幼稚”运动，对研发人员乃至其他部门的员工带来极大震动。 ????二、打造产品/技术平台和研发管理平台 ????“小公司靠创意，大公司靠平台”，这是华为任总对企业如何做大的见解，所以华为一直非常重视平台建设。对产品创新而言，关键就是搞好产品平台和技术平台以及研发管理平台。华为现在的产品成千上万，但都源于一个“母亲”——那就是CC08数字交换平台，这样使得每个“家族”（产品线/产品系列）和“儿子”（具体的产品）都能够继承“母亲”的优良传统，从“母亲”那里吸收营养，容易尽快成长，而且各“家族”和“儿子”之间能够相互帮助、相互借鉴、相互提高，而不是相互打架，相互拆台。形成这种公司大平台支撑产品线平台，产品线平台支撑具体的产品开发的局面不是偶然的。 ????首先，华为在思想上非常重视平台化和重用思想。其次，在组织和流程上采用相对集中的产品线模式而不是相对分权的事业部模式，产品路标规划和产品开发流程中注重平台构造和技术共享，并建立了中央总体技术部门和产品线的技术管理部门，负责平台的整理、规划和管理，最后，这与华为一贯坚持集团奋斗、团队协作的企业文化也是密不可分的。 ????产品平台的背后就是技术平台，尤其是核心技术。《华为基本法》明确指出：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，开放合作、独立自主地发展领先的核心技术体系。这句话其实道出了华为在核心技术发展方面的战略思路。确实，在核心技术方面，国内企业必须承认自己是追赶者，必须承认西方企业通过几十年甚至上百年的积累，在科学技术方面已经远远领先于我们。华为也不例外，所以实事求是的做法就是抱着开放合作的态度，虚心向别人学习，不是从零开始，而是站在巨人的肩膀上，更多的通过引进、消化、吸收的方法，然后进行再创新和集成创新，发展自主的专利技术体系。 在研发管理平台的建设方面，华为坚持不折不扣地学习西方先进的、成熟的研发管理模式和体系。从98年开始，华为花了五年时间、数千万美元从IBM公司引进并实施了IPD（集成产品开发）体系，使得华为在较短的时间内就打造了具有国际水准的研发管理平台，大大提高了产品开发能力。 ????三、构建研发人员的动力机制 ????在动力机制方面，研发人员首要关注的是个人的发展和工作本身的吸引力。《华为基本法》明确指出：华为价值分配形式是，机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利、以及其他人事待遇。只要你肯干又有潜力，华为提供给每个研发人员充分的发展机会和发展空间。华为强调向各级研发人员下达挑战性的目标和任务，同时每个开发项目组会得到充分的授权，开发部门的领导主要是把握方向，不会过细干预项目开发工作。尤其当产品开发的目标是定位在赶上国外先进水平时，研发人员会信心十足，而且唤发出一种民族的自信和自强。 ????高绩效的企业文化和良好的工作氛围是华为研发人员动力机制的另一源泉。为了早日实现产品的创新突破，缩短与国外通信巨头的差距，华为必须坚持艰苦奋斗的精神，研发人员的工作压力是很大的，工作时间也是比较长的。“床垫文化”被认为是华为研发精神的集中体现和象征，早期的研发人员甚至提出过“干到晚上十点钟不叫加班”的口号。尽管现在的研发人员的负荷与原来相比已经大为降低了，但加班还是常有的事。同时华为努力营造的较为宽松的环境和团队